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Gestão por Processos

wilson.fonseca@tecproit.com.br // segunda, 09/11/2009 00:00

Diferença entre a “visão departamental” e “visão por processos”.

A visão por processos é conhecida desde a época medieval com a atuação dos artesãos – responsáveis por todas as etapas do Processo de Produção. Com o advento da Revolução Industrial e da Administração Científica, ocorreu a produção em escala e a divisão do trabalho criando assim a especialização e a necessidade de coordenar lateralmente: Comunicações + Atividades.

Esta lógica da Divisão do Trabalho produziu Organizações Funcionais; estas organizações têm por objetivo a otimização dos indicadores de desempenho departamental em que atividades, indicadores e efeitos resultam numa distorção de percepção. Vejamos:
















(Ver figura anexa – Organograma Vertical – Visão departamental – Foco na organização)































(figura 02 – Organograma Horizontal – Visão por processos – Foco no cliente e nos resultados)

A primeira atividade é identificar os processos dentro da empresa, caracterizando atuações, objetivos e os gestores responsáveis por cada um deles.

1)    Um processo é uma específica ordenação de atividades, que tem um objetivo de trabalho através do tempo e do espaço, com um início e um fim, assim como um conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura de ação.
2)    À medida que a visão de processos se difunde, tendemos a ver as organizações como um feixe de processos.
3)    Alguns deles pertencem a um departamento ou setor: podemos chamá los intrafuncionais.
4)    Outros são transfuncionais, pois atravessam departamentos ou mesmo organizações.
5)    A Figura abaixo faz uma comparação gráfica entre as visões departamental e de processos. Apesar de discussões de que na realidade a visão funcional passou a existir a partir de uma visão de linhas de montagem de Ford, a realidade é que esta visão se disseminou para outras atividades fora do chão de fábrica. As técnicas fordistas eram funcionais: cada trabalhador tinha uma visão departamental.
























(figura 03 – Visão Departamental x Visão de Processos. Fonte: Malamut (2005).)


O Pensamento por Processo é uma orientação Gerencial para:

1. Agir proativamente na identificação de oportunidades de melhoria nos processos;
2. Aplicar conceitos de processos na solução de Problemas Organizacionais;
3. Atingir ganhos com a transferência de conhecimento e do pensamento por processos para funcionários, clientes e parceiros.

A visão por processo procura entender “o que precisa ser feito e como fazê-lo”. Nela, as tarefas não são definidas exclusivamente em função dos departamentos da organização. Ao se decidir o que precisa ser feito, tem-se em mente as atividades que agregarão valor para a organização sem se preocupar inicialmente em saber qual o departamento que as executará. Conforme mostrado abaixo, um processo pode cruzar departamentos e solicitar serviços de cada um deles dependendo da atividade a ser executada.

































(figura 04 – Processos transversais e silos funcionais. Fonte: Lambert et al.(2001))

As técnicas como Six Sigma, Lean,  TOC e TLS buscam esclarecer a contribuição de cada processo para a agregação de valor, para a geração de saídas indesejadas (ISO 14000), para o controle do desempenho e para a responsabilidade social da empresa.

O modo como os processos ocorrem de fato depende muito de seu contexto e do conhecimento disponível. Muitas destas discrepâncias entre os processos previstos e os processos executados decorrem da racionalidade local:

Existem limites práticos à racionalidade humana e essas limitações não são estáticas, mas dependem do meio organizativo no qual o indivíduo toma suas decisões.

É necessário uma “memória auxiliar” que apóie a tomada de decisão, pois, devido à complexidade dos sistemas administrativos modernos, nenhum homem consegue dominar todos os dados necessários a uma escolha “perfeitamente racional”. O volume de informação tornou-se tão elevado que nem mesmo informações plenamente organizadas bastam para uma perfeita racionalização das inúmeras micro-decisões que gerentes e mesmo operadores têm que tomar, continuamente. 

Há indicações de que a administração meramente calcada nos organogramas funciona em ambientes de simplicidade de Cadeia Produtiva, ou em ambientes que possuam boa funcionalidade hierárquica, adaptando-se muito bem às organizações hiper-estruturadas (Forças Armadas e Clero, por exemplo).

Mas nos departamentos e organogramas com uma visão por processos, os organogramas não se prestam para a análise dos processos de negócio, pois não mostram como eles funcionam na prática nem como ocorrem na empresa. Os processos de negócio estão relacionados com o funcionamento da organização e geralmente não respeitam os limites estabelecidos pelos organogramas. A organização de uma empresa por processos pode ter a aparência de uma estrutura funcional, com áreas funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de forma ortogonal (na horizontal). Não se trata de uma estrutura matricial, embora existam relações de dupla subordinação nas organizações por processos.

Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vários processos simultaneamente. Na prática, as áreas funcionais e suas chefias não desaparecem quando a organização se estrutura por processos. À medida que os process owners (donos do processo) vão assumindo responsabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturação e pelo funcionamento dos processos essenciais das empresas, os chefes das áreas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitação do seu pessoal.

Nestas circunstâncias, dificilmente os departamentos deixariam de existir por conta da Visão por Processos. As referências em geral mostram que as inovações não eliminam a visão funcional que continua útil em muitas situações gerenciais. A quantidade de departamentos pode diminuir, alterar as responsabilidades, descentralizar, usar estrutura em matriz, mas isto não leva necessariamente à extinção por completo da estrutura hierárquica na forma de organogramas tal qual estamos habituados.

A gestão exclusivamente por processos em todas suas atividades seria apenas um modelo idealizado. Na prática, há empresas que “tenderiam a ser centradas em processos”, caminhando para uma maior maturidade nestes, mas com departamentos e com certa visão funcional, coexistindo com a visão de processos. Para se ter uma idéia mais clara sobre a visão de processos na organização, as características básicas de um modelo centrado e um não centrado em processos. Os dois “modelos ideais” representam mais um conjunto de sintomas e poderá haver uma mistura destas duas visões na organização.

A aplicação exagerada de qualquer técnica organizacional pode levar a um desnecessário dispêndio de energia. Muitas atividades executadas nas empresas podem não usar necessariamente um formalismo tão grande e uma aplicação direta de modelagem de processos e outros itens associados ao BPM. Além disso, deve-se lembrar sempre que processos de negócios nem sempre são linhas de montagem e os usuários possuem importantes conhecimentos e opiniões que podem compartilhar, agregando melhorias e contornando problemas insolúveis se ocorressem na mesma escala em linhas de montagem. Processos de negócios envolvem pessoas, comunicações de vários tipos e mudanças, não somente poderosos softwares e máquinas.

Alguns processos ocorrem tão esporadicamente, ou são tão imprevisíveis, ou se constituem em modo tão particular (ad hoc) que uma modelagem de processos pode ser até mesmo desnecessária. Este é o caso, por exemplo, do processo de formação de funcionários: cada funcionário o faz de maneira tão diferenciada, que pode ser complicado estabelecer um processo único para as carreiras.

Como qualquer outra mudança de paradigma, a visão de processos não é a solução de todos os problemas. Não se pode dizer: “BPM é a solução: qual é o problema?”. Mesmo sendo um entusiasta da visão de processos, deve-se analisar com muita cautela onde ela realmente ajudará; caso contrário trará empecilhos à organização.

Ao implementar um processo modelado pode-se gerar também alguma confusão, pois se ele é executado com pouca freqüência e/ou possui longo tempo de execução, pode ser vantajoso executá-lo manualmente e usando técnicas típicas de gerenciamento de projetos. Mais uma vez, há motivos para misturar conceitos. Exemplo: um planejamento anual de visitas a instalações é uma tarefa realizada todo ano, logo é um processo. Não caracteriza resultado único, o que implicaria em um projeto. Mas sua execução pode não justificar uma automação, pois a execução é rara. Este seria um típico exemplo de fronteira, aplicando esta filosofia dupla de gerenciamento de processos com gerenciamento de projetos para um dos casos mais extremos e de uso intenso.

A visão de que nem todo processo deva ser necessariamente informatizado e automatizado é ainda argumento para que se observe o volume, a variedade de atividades, a variação de produtos resultante do processo e a visibilidade do mesmo. Quanto menor o volume e maiores a variedade, a variação e a visibilidade, menor tendência à automação BPMS.

Exemplo de Alternativas de estruturas organizacionais:
























































* Wilson Fonseca é Process analyst da TecPro.IT.
COMENTÁRIOS
Solange Souza

postado em: 21/12/2009 - 13:29

Olá, quais as principais fontes (em português) para iniciar um estudo sobre BPM?

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