Baguete - Tecnologia e Informa��o - Jornalismo empresarial digital

Rodrigo Acerbi - Gerenciamento de Mudan�as - Parte II

Tue, 09 Feb 2010 00:00:00 -0200

No quesito governar, um importante aliado é saber mudar.

“A Governança se inicia quando todas as outras áreas começam a enxergar TI como indispensável.”

Quantas vezes já ouvimos ou presenciamos as outras áreas da empresa falando mal de TI? Como por exemplo, a área financeira que não consegue homologar seu software de crédito porque TI não disponibilizou o ambiente, ou a área de logística, que admitiu um novo funcionário e quando ele(a) chegou para trabalhar não tinha a máquina instalada e configurada. São casos parecidos com estes que fazem de TI a maior inimiga de uma empresa, mas é possível mudar isto?

Usando mais uma vez nosso bom e velho dicionário Aurélio, governança nada mais é que um substantivo que vem da palavra Governo. Isto mesmo, igual ao governador da sua cidade, só que ele faz a Governança de uma cidade inteira, nós só iremos ter que nos preocupar com TI, como se isto fosse pouco.

A Governança de TI é uma série de medidas e processos que devem ser feitos para fazer com que TI suporte e maximize de uma forma correta todos os objetivos estratégicos de negócios da companhia, e com isto, consigam trazer valores aos serviços entregues, minimizando todos os riscos para conseguir obter o retorno sobre os investimentos feitos em TI.

Como vocês puderam perceber na explicação acima, um dos pontos chaves para fazer uma Governança correta de TI é saber suportar todo o ambiente tecnológico. E este ambiente não é apenas usado por TI, mas sim por toda a empresa. Então o que deve ser feito para conseguir suportar toda a companhia?

Primeiramente, como dito no meu artigo anterior, devemos comunicar com antecedência o que será feito para toda a empresa. Devemos preparar um plano de projeto com todos os passos que vamos seguir, apresentar para todas as área, discutir todos os benefícios, etc. É certo que teremos aquelas áreas que não vão querer esta mudança, mas depende apenas de nós explicarmos com clareza e objetividade todos os benefícios que estas alterações estarão trazendo para a empresa como um todo.

Após comunicarmos e termos a empresa inteira como nossa aliada é hora de pensarmos na Governança em pequenos pedaços. Isto nos facilita, pois devemos nos assegurar de fazer um ou dois processos perfeitos, do que nos arriscarmos a fazer cinco ou seis de qualquer jeito.

Como primeira etapa devemos pensar no Suporte a Serviços. Hoje toda a empresa precisa ser suportada por TI, e nós como Governantes devemos assegurar que isto ocorra de forma segura e correta. Abaixo indicaremos o que deve ser feito para termos a empresa toda suportada por TI.

Gestão da Configuração
Por que este processo deverá ser o primeiro ao invés de uma área que atenda aos usuários, como por exemplo, a Central de Serviços?

Todos nós sabemos da importância de ter uma central que seja o ponto único de contato de toda a empresa com TI, porém do que adianta termos uma área que atende a empresa se a mesma não possui nenhuma base de registros e informações?

Por conta disto que daremos início com a Gerência de Configuração, que é o principal alicerce de todos os outros processos, pois é nele que teremos o registro de todas as informações do ambiente tecnológico, e esses registros são chamados de Itens de Configuração. Devemos registrar informações como software, hardware, documentações, processos e pessoas para que a nossa Central de Serviços consiga exercer a função dela de uma forma correta.

Service Desk (Central de Serviços)
Após termos todos os registros feitos, devemos nos preocupar em criar a nossa Central de Serviços. Esta área será responsável por ser o ponto único de contato com TI.

Por exemplo, se a área do RH tiver algum problema relacionado a TI, ela deve entrar em contato com a Central de Serviços para registrar a ocorrência, após isto, é função da Central de Serviços resolver ou passar a ocorrência para segundo nível de atendimento.

A Central de Serviços deve sempre manter a área solicitante informada sobre o status da ocorrência, isto faz com que as outras áreas se sintam confortáveis.

Gestão de Incidentes
Como agora temos o nosso ponto único de contato com as outras áreas da empresa, precisamos ter um processo que gerencie todas as ocorrências que a empresa abre para TI resolver. Para isto que existe a Gestão de Incidentes que tem a função básica de restaurar o serviço normal, efetivamente ou paliativamente, com o mínimo de interrupção para minimizar os impactos para as áreas de negócios.

A Central de Serviços é quem gerencia o processo de Incidentes, pois quando qualquer chamado que esteja impactando o ambiente de negócios seja aberto, o mesmo deverá ser solucionado imediatamente. Por conta disto que preparamos a Gestão de Configuração antes, para possuirmos informações suficientes para a resolução do incidente.

Gestão de Problema
Muitos incidentes são resolvidos apenas paliativamente, pois o que importa no momento é deixar todo o ambiente tecnológico funcionando, porém não devemos deixar a ação paliativa de forma definitiva. E é por conta disto que foi criado o processo de Gestão de Problemas que tem o objetivo de minimizar qualquer interrupção no serviço de TI para solução de problemas no ambiente tecnológico.

O processo de problema é formado, na maioria das vezes, por pessoas com conhecimento técnico avançado, pois são elas que vão se reunir e discutir o que deverá ser feito para que aquele incidente não se repita mais ou que aquela solução paliativa seja corrigida definitivamente.

Nível de Serviço (SLA)
Mesmo o processo de nível de serviço não fazendo parte de Suporte a Serviços, mas sim da Entrega de Serviços, ele é um dos processos mais importantes para suportar tudo que a área de tecnologia esta desenvolvendo e/ou suportando. Imaginem o que aconteceria se a área de Marketing abrisse um chamado e começasse a cobrar a cada 15 minutos o status?

A nossa Central de Serviços ficaria louca apenas respondendo o que está acontecendo com os chamados, e é por conta disto que foi criado o Nível de Serviço que é um ciclo de negociação feito entre todas as áreas para termos um prazo de entrega para todas as demandas suportadas por TI.

Os prazos são determinados de acordo com o grau de impacto ao negócio. Por exemplo, se temos uma demanda de Marketing que aponta que o aplicativo usado pela área não está funcionando e temos outra demanda que aponta um erro fatal em um aplicativo usado pela empresa inteira, podemos concluir que o atendimento para o aplicativo usado pela empresa inteira será mais rápido do que o aplicativo da área de Marketing.

Bem pessoal este é o esboço básico para darmos início ao Suporte a Serviço de TI que é um dos passos para termos uma Governança completa. Devemos ter em mente que mudar a TI com esses primeiros passos serão dificílimos, por isto que devemos manter o foco na melhoria contínua da área de tecnologia como um todo, devemos nos comunicar e expressar muito bem o que iremos fazer para termos aliados, pois como todo mundo sabe mudar não é nada fácil, ainda mais quando você não vai mudar apenas TI, mas a empresa inteira.

Mas vocês devem estar se questionando, porque não foi mencionado o processo de Gestão de Mudança, já que o mesmo faz parte do Suporte a Serviços? Pois bem, como esta seqüência de cinco artigos é focada em Gestão de Mudanças, estarei explicando o processo bem detalhado no próximo artigo. Lá iremos saber como mapear, comunicar e implantar este processo com sucesso dentro da companhia. Até lá!

* Rodrigo Acerbi é formado em Desenvolvimento Web, atua como coordenador de mudanças e lidera o projeto de implantação da Governança de TI.

Francisco Virg�lio - Tecnologias em alta no mercado de contact center

Mon, 08 Feb 2010 00:00:00 -0200

O ano começou otimista para muitos empresários e profissionais de TI. Após a crise econômica mundial, as organizações voltaram a incluir em seus planos estratégicos investimentos para aquisição ou aperfeiçoamento da infraestrutura tecnológica, seja para melhorar processos, produtividade, ampliar o relacionamento com o cliente ou facilitar o dia a dia dos colaboradores.

No setor de contact center essa realidade também se repetirá, visto que muitas mudanças já aconteceram também no ano passado em função da Lei do SAC e do Do Not Call List. Diante desse cenário, acredita-se que algumas tecnologias (novas ou não) serão mais utilizadas pelo segmento em 2010.

A primeira é a tecnologia de transmissão de voz sobre protocolo IP (VOIP). Ela alia flexibilidade, mobilidade e redução de custos às comunicações de voz, o que é um ponto chave para as operações de atendimento ao cliente. Esta tecnologia que atingiu um estado maduro de desenvolvimento nos últimos dois anos se consolidará como opção para as centrais de atendimento em 2010.

O uso de KPI’s na gestão das centrais de atendimento será mais utilizada do que as métricas ligadas especificamente à TI. A utilização de KPI’s que analisem indicadores relacionados à atividade desempenhada pela empresa (seus produtos e serviços) será estratégica em 2010. A procura e adoção destes novos índices de performance é uma tendência para este ano, por exemplo: KPI satisfação do cliente, KPI first call resolution, KPI satisfação do cliente na web 2.0.

O alinhamento das empresas com as redes sociais, que estão sendo largamente adotadas pelo consumidor, é também uma tendência em 2010. Acredita-se que a integração destas redes sociais aos canais de atendimento será fundamental, pois cada vez mais o consumidor buscará formas práticas de relacionamento com as empresas e que estejam inseridas em seu cotidiano, utilizando Twitter, Orkut, Facebook, etc.

Palavras como globalização, competitividade e qualidade já fazem parte do cotidiano de qualquer empresa e estarão ainda mais presentes este ano. O uso de Business Intelligence com ferramentas integradas às centrais de atendimento e relacionadas às métricas de desempenho orientadas ao negócio (KPI) permitirá, por meio de portais de gerenciamento de contact centers, além do uso dos indicadores base, métricas históricas apoiadas em BI (como a construção de cubos em tempo real). Assim, teremos melhores análises, agilidade e eficiência na tomada de decisões alinhadas ao negócio.

A Unificação de desktops também estará em evidência este ano. O desenvolvimento de front-ends será cada vez mais rápido e orientado às operações, com suporte a diversos canais de comunicação e ao workflow. A principal razão para esta tendência é a otimização do trabalho do agente, para que a qualidade do atendimento e experiência de relacionamento com o cliente sejam cada vez mais ricos e eficazes.

* Francisco Virgílio é diretor de pré-vendas da Altitude Software.

Emerson J. Beneton - Falsa sensa��o de seguran�a, armadilha mortal!!

Fri, 05 Feb 2010 00:00:00 -0200

Investimentos em TI, muitas vezes são escassos e feitos de forma desordenada, mas por quê? Não raramente a administração das empresas, por falta de parâmetros objetivos na tomada de decisão, opta pelo único parâmetro de conhecimento certo, dinheiro!!

Essa prática tão comum tem sua explicação, é até um processo natural, já que o gestor não é conhecedor da tecnologia, não consegue mensurar o que está comprando, então nada mais comum do que decidir de forma ancorada apenas ao conceito financeiro.

Na área de Segurança da Informação, esse processo de decisão é ainda mais crítico, pois o conceito de SI é novo para a grande maioria de empresários e gestores, mesmo essas empresas tendo suas operações fortemente ancoradas em tecnologias de informação. O CGI.br ( Comitê Gestor da Internet no Brasil) em sua publicação “Pesquisa sobre o uso das tecnologias da informação e de telecomunicações no Brasil TIC domicílios e TIC empresas 2008 tem como alguns indicadores:

Proporção de empresas utilizando internet, segundo o tipo de atividade
- Enviar e receber email 99%
- Buscar informações sobre produtos 94%
- Outras buscas de informações e atividades de pesquisa 86%
- Serviços bancários e financeiros 82%
- Monitoramento de mercado (por exemplo, preços) 69%
- Buscar informações sobre organizações governamentais/ autoridades públicas 67%
- Oferecer serviços ao consumidor 51%
- Treinamento e educação 31%
- Realizar entrega de produtos on-line 11%

Ainda nesta pesquisa, a constatação das medidas de segurança adotadas foi:
- Antivírus 98%
- Antispam 74%
- Antispaware 68%
- Firewall 64%
- Sistema de detecção de intrusão 36%

Esses dados nos mostram que realmente as empresas estão cada vez mais utilizando as tecnologias de informação, outro dado importante é o uso de sistemas para a prevenção de incidentes de segurança, como anti vírus , anti-spam, anti spyware e firewall, mas a pesquisa ainda aponta que mais da metade (55%) das empresas tiveram problemas com vírus dentro dos 12 meses da avaliação, o segundo maior problema enfrentado foi com cavalos de tróia (trojans) mencionados por 48% dos pesquisados, como pode ocorrer isso????

A falta de planejamento, e principalmente conhecimento, faz com que os investimentos sejam feitos de forma desordenada, com ações pontuais, por alguma indicação de incidente passado ou por feeling. Alem desses fatores, os freqüentes cortes orçamentários também contribuem para esta ocorrência. Este cenário confirmado, dificulta mais ainda o entendimento do gestor com relação a necessidade de planejar SI e investir de forma integrada, conseguindo assim segurança efetiva e redução dos riscos de incidentes de segurança.

Do que adianta ter quase 100% das empresas com antivírus, se na contrapartida não se investe em treinamento dos funcionários, pelo menos conscientizando esses das ameaças crescentes em SI?

Esta visão simplista do ambiente de SI traz a falsa sensação de segurança, onde o empresário investe, se considera seguro, mas na verdade não realizou investimentos integrados em SI, portanto permanece com um alto grau de vulnerabilidade. Esta pode ser a maior armadilha para a Segurança da Informação, por se achar seguro muitos cuidados básicos podem ser abandonados, criando o ambiente propício para uma ameaça explorar uma vulnerabilidade.

* Emerson J. Beneton é diretor de Desenvolvimento e Inovação da ABCTec.

Ezequias Sena - Depois da crise, um novo cen�rio de TI

Thu, 04 Feb 2010 00:00:00 -0200

Nos últimos 18 meses a economia global sofreu um abalo sísmico em suas estruturas financeiras, comerciais e sociais, sendo obrigada – mais ali do que aqui, a bem da verdade – a encontrar um novo ponto de acomodação. Aparentemente, a crise econômica mundial perdeu força e muitos países começam a se reerguer.

No Brasil, onde os efeitos da catástrofe econômica oscilaram muito de acordo com os setores e segmentos, parece que estamos caminhando rapidamente para a recuperação. Empresários vêm se mostrando cada vez mais flexíveis e rápidos, fazendo uso da TI para promover total integração entre a empresa e seus clientes, fornecedores e parceiros de negócios.

Manutenção, up grade, atualização de centenas de aplicações relacionadas a servidores, banco de dados e rede continuarão gerando expectativas altas em relação a desempenho e eficiência, embora esses serviços tenham de se ajustar a orçamentos mais racionais.

Não há como negar que o cenário de TI já mudou e vai mudar ainda mais nos próximos meses. Enquanto muitas pequenas empresas fizeram de tudo para sobreviver a 2009, tentando honrar compromissos trabalhistas e com instituições bancárias, 2010 acena com a necessidade de se retomar o fôlego, de se estabilizar.

Mas, enquanto alguns segmentos da economia permitem esse tempo de acomodação, o ambiente de TI é bastante mais exigente – e, por que não dizer, até mesmo cruel. Sem possibilidade de inovar para crescer, muitas pequenas empresas de tecnologia da informação devem fechar as portas até o final do ano.

Certamente, quem já vinha experimentando crescimento nos últimos anos e investindo em novos negócios atravessou a crise sem perdas. Estando mais preparadas para a retomada nos negócios, essas empresas devem desencadear, a partir de agora, uma sequência de aquisições e fusões na área de TI.

Quem vinha se fortalecendo deverá se tornar ainda mais forte. E quem sofreu um baque nos negócios não terá tempo hábil para fazer frente ao novo mercado, muito mais agressivo.

É certo, também, que empresas de todos os setores ainda apostam suas fichas nos benefícios que uma boa infraestrutura de TI pode significar em termos de retomada do crescimento, segurança da informação, prospecção e fidelização de clientes. Ainda que os investimentos sejam bastante modestos quando comparados a 2008, às vésperas da crise, os prognósticos ainda são muito favoráveis para este ano. Pelo menos, para quem tem visão e já está preparado para o jogo.

*Ezequias Sena é presidente da Online Brasil.

Marcelo da Cunha Pereira - SaaS para todas as empresas

Thu, 04 Feb 2010 00:00:00 -0200

A contratação de software como serviço, ou SaaS - sigla em inglês para "software as a service" -, tem sido um dos temas mais comentados na mídia especializada nos últimos meses. A grande discussão gira em torno dos desafios que precisam ser vencidos para o sucesso do SaaS. Alega-se que a maior incidência se dá em pequenas e médias empresas por meio de aplicações isoladas, não integradas aos sistemas internos. Isto dá a impressão de que falta um longo caminho a ser percorrido para viabilizar o modelo.

No entanto, existem hoje no mercado soluções que já consolidaram o modelo SaaS como a melhor alternativa para empresas de todos os portes. Entre elas estão aplicações para as áreas ligadas ao 'Supply Chain', principalmente destinadas a compras, que se beneficiam de ferramentas e serviços que operam com mais eficiência em um ambiente compartilhado, característica viabilizada pelas soluções SaaS. Essas aplicações podem ser totalmente integradas com os sistemas das empresas, o que permite agilidade na troca de informações com parceiros comerciais, sem necessidade de retrabalho entre os sistemas.

Soluções de e-procurement SaaS beneficiam não só o contratante comprador, mas também os fornecedores que, a partir de um único ambiente, têm a possibilidade de acessar vários ambientes privados de compradores, facilitando o processo de resposta a cotações e pedidos. Isto traz ganhos operacionais significativos, além da garantia do recebimento das solicitação feitas pelos clientes, que poderiam se perder pelos meios convencionais (telefone, fax ou e-mail).

Além da troca de informação pelo sistema, empresas que oferecem o modelo de SaaS disponibilizam vários serviços agregados que potencializam os resultados da solução. São serviços que vão desde a adesão e suporte a compradores e fornecedores até o monitoramento da pontualidade das respostas às cotações, aos pedidos, além do acompanhamento da entrega dos materiais.

Empresas que adotaram solução de e-procurement Saas têm conseguido significativa redução de custos de aquisição e de processos, além de permitir que a equipe de compras seja liberada de atividades operacionais e passe a focar seu tempo em questões mais estratégicas para a companhia.

O modelo de SaaS em soluções de e-procurement tem permitido mais do que ganhos operacionais. O ambiente pode proporcionar o desenvolvimento de uma comunidade de negócios, onde um grande número de compradores e fornecedores pode interagir, viabilizando novos negócios.

Diante de exemplos como este, podemos dizer que o SaaS já é uma realidade de sucesso quando o objetivo é potencializar a colaboração entre empresas.

* Marcelo da Cunha Pereira é gerente de Operações Comerciais do Mercado Eletrônico.

Rodrigo Acerbi - Gerenciamento de Mudan�as - Parte I

Wed, 03 Feb 2010 00:00:00 -0200

Mudar é preciso, mas porque mudar é tão difícil?

“Como o Gerenciamento de Mudanças auxilia no controle das mudanças tecnológicas.”

Ninguém nunca falou que mudar algo é fácil, muito pelo contrário, mudar qualquer coisa independente do impacto ou risco pode se tornar um desafio dificílimo. Como disse Thomas Woodrow Wilson (28º presidente dos Estados Unidos) – “Se você quer fazer inimigos, tente mudar algo”.

A palavra Mudança tem um significado bem simples, de acordo com o dicionário Aurélio é o “ato ou efeito de mudar. / Alteração, modificação”. O significado é bem simples, mas se pensarmos na prática ao invés da teoria, toda esta facilidade cai por água abaixo.

O ambiente coorporativo precisa se atualizar constantemente para poder enfrentar todos os desafios diários e não ficar para trás no mercado tecnológico. Todas estas alterações, por mais simples que sejam, precisam de um controle e uma análise rigorosa para poder surtir os efeitos desejados e não os indesejados. E como podemos fazer isto de uma forma organizada?

O processo de Gerenciamento de Mudança foi criado com o exato intuito de gerenciar todas as mudanças que possam, ou não, causar impacto nos serviços prestados por TI através de um processo único e centralizado de validação, aprovação, programação e controle da mudança, para assegurar que toda a infraestrutura de TI permaneça alinhada aos requisitos do negócio mitigando todos os riscos possíveis. Porém, mesmo com toda essa explicação e detalhamento, as empresas continuam ríspidas a qualquer mudança, seja ela tecnológica ou processual. Então nos perguntamos – Porque mudar é tão difícil?

Lidar com novas tecnologias, máquinas, processos, entre outros apetrechos de TI é muito simples para profissionais como nós, porém lidar com as pessoas que participam destes processos e a cultura particular de cada companhia é o que dificulta qualquer mudança no ambiente coorporativo. Para evitarmos confrontos sobre qualquer mudança, devemos ter um foco muito grande na comunicação e explicação de todos os benefícios que tal mudança irá trazer para a área como um todo.

Hoje em dia, as pessoas não toleram qualquer mudança que aconteça em seu setor ou na empresa, o comodismo é o que mais fica visível nessas horas, pois ninguém quer mudar algo que acha fácil de realizar ou solicitar. Podemos citar como exemplo a implantação de um novo processo de mudança, não é muito mais cômodo a pessoa solicitar qualquer mudança (correção, projetos, novas implantações, etc.) diretamente com o responsável da área sem ter que passar por uma análise detalhada e um comitê para explicar o real motivo desta mudança?

Por conta disto, quando tentamos mudar algo passamos por grandes obstáculos. O mesmo acontece quando a empresa tem uma cultura inapropriada para a constante atualização do mercado tecnológico, neste caso devemos buscar o apoio da gerencia das principais áreas da empresa, pois com isto, iremos ter um importante apoio em qualquer mudança que seja positiva para a estrutura da companhia.

Para minimizarmos qualquer conflito com pessoas e cultura a melhor coisa para fazer é comunicar tudo que será feito com clareza, explicando todos os detalhes quantas vezes forem necessárias e deixando claro todos os benefícios que virá para o trabalho diário de todos.

Esta comunicação deve ser feita com muita cautela para não ocasionar diferentes opiniões. Para evitarmos isto, devemos seguir as 5 dicas fundamentais para uma boa comunicação, são elas:

- Foco
- Clareza
- Desenvoltura
- Objetividade
- Entendimento

Todas as opções acima são habilidades que você deve possuir para fazer sua comunicação ser a melhor possível quando você for “vender” a sua mudança, seja ela qual for. Você deve manter o foco no que realmente será mudado mostrando clareza sobre o que realmente será feito. No momento de explicar e ser questionado você deve ter uma desenvoltura suficiente para fazer o questionador se sentir confortável com a sua resposta e fazer com que todo o entendimento da mudança ocorra com a objetividade necessária.

Então é isso. Devemos lembrar que a palavra chave para conseguirmos realizar mudanças no ambiente de tecnologia com o intuito de termos apenas aliados ao invés de inimigos é a COMUNICAÇÃO.

* Rodrigo Acerbi é formado em Desenvolvimento Web, atua como coordenador de mudanças e lidera o projeto de implantação da Governança de TI.

Eduardo Pocetti - Otimismo nas alturas

Fri, 29 Jan 2010 00:00:00 -0200

“A confiança é contagiante. A falta dela também.”

A frase do poeta americano Michael O´Brien encerra uma daquelas verdades universais que se aplicam a todas as áreas da vida. A confiança é a pedra fundamental das relações afetivas e familiares, das parcerias profissionais, das amizades que duram para sempre. No mundo corporativo, onde nada é garantido e as tendências podem mudar subitamente, ao sabor de escândalos, fenômenos da natureza, novas descobertas e uma infinidade de outros fatores, ela é o motor de decisões importantíssimas: um investidor se pauta justamente pela confiança ao optar por este ou aquele negócio.

Por isso, em 2009, quando vivemos o pior momento da crise, foi tão valioso conquistar o grau de investimento e entrar para a constelação dos “países confiáveis”. Nossa capacidade de recuperação, aliada à estabilidade institucional e à solidez do sistema financeiro, nos levou a um patamar muito elevado – talvez o melhor da nossa História.

E uma pesquisa divulgada esta semana pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) indica que não foi apenas no plano internacional que o Brasil conquistou uma presença mais forte. Também no plano interno, o empresariado recuperou a confiança no nosso potencial. O levantamento feito pela CNI revelou que o Índice de Confiança do Empresário Industrial (ICEI) atingiu 68,7 pontos em janeiro.

O ICEI se baseia em dados levantados pelas federações de indústrias de 25 Estados. Para estabelecer a pontuação final, são analisadas informações referentes a comportamento e expectativas das indústrias de vários portes e segmentos. A pontuação pode chegar a cem: abaixo de 50, considera-se que o ambiente é de desconfiança.

O índice de janeiro é o maior índice em 11 anos, e foi alavancado sobretudo pelas grandes empresas. Nestas, a pontuação chegou a 70,1 pontos. Entre as médias, o ICEI foi de 68,7 pontos, e entre as pequenas, de 63,1.

A prudência destas últimas em entregar-se à euforia é compreensível e deve ser interpretada como um reflexo das dificuldades enfrentadas durante o ano passado. Afinal, a retração de crédito e a absoluta indefinição do mercado experimentadas em 2009 obrigaram muitos empreendedores de menor porte a “puxarem o freio de mão”, a adiarem planos e suspenderem projetos.

Ainda assim, a recuperação do otimismo foi rápida e significativa, e tende a prosseguir: o índice de confiança no semestre subiu de 68,7 pontos, detectados em outubro do ano passado, para 71,8 pontos em janeiro de 2010. Este é o maior valor de toda a série histórica!

Se as indústrias estão otimistas, é sinal de que elas vão investir, e muito. Estima-se que o crescimento do PIB poderá atingir 6% em 2010, o maior do Brasil em muitos anos. Para o aquecimento da economia não ser ameaçado pela falta de uma infraestrutura adequada, é fundamental que o governo prossiga investindo nas obras do PAC e que a questão energética seja tratada como prioridade.

Em entrevista recente, Maurício Tolmasquim, presidente da Empresa de Pesquisa Energética (EPE) revelou que o consumo de energia pelo setor industrial terá uma elevação de 9,4% em 2010, e que o consumo geral de energia será 7,4% mais alto do que o ano passado.

Temos, portanto, perspectivas excelentes, mas estas vêm acompanhadas de enormes desafios. Lidar com eles de maneira rápida e produtiva é uma missão que cabe a todos os brasileiros!

* Eduardo Pocetti é CEO da BDO.

Marcos Morita - Braskem e Quattor: o novo cen�rio petroqu�mico

Tue, 26 Jan 2010 00:00:00 -0200

A política governamental de estímulo a criação de corporações nacionais tem mais um integrante, a Nova Braskem. A compra da Quattor permitiu a formação do 8° maior grupo do mundo. Odebrecht e Petrobrás, sócios na nova empresa, aumentam ainda mais o poder no setor. Especialistas demonstram preocupação com uma eventual mudança de rumo a partir de 2011.

Apesar do risco político, os desdobramentos somente serão conhecidos no longo tempo. Os participantes do setor e os consumidores por sua vez, podem sentir as consequências em um horizonte mais curto. Para entendê-las, dividirei o artigo em três partes: (a) evolução do segmento, (b) estratégias e cadeia produtiva e (c) impactos ao consumidor.

O setor começou a dar seus primeiros passos na década de 50, com o crescimento da demanda pelo plástico. Capuava, no ABC paulista, foi o primeiro pólo petroquímico, em 1972. Camaçari, na Bahia, Triunfo, no Rio Grande do Sul, e Duque de Caxias, no Rio de Janeiro, completam a lista. Dois novos projetos – Comperj, no Rio, e Suape, em Pernambuco, estão previstos para os próximos anos.

Até o ano de 1995, somente a Petrobrás era autorizada a comercializar a nafta, principal matéria-prima para o setor, seguido pelo gás natural. O fim do monopólio autorizaria empresas privadas a operar por intermédio de concessões. Odebrecht, Ipiranga, Ultra, Unipar e Suzano foram os principais players que aqui se instalaram.

O novo século foi marcado pela consolidação do setor. A Braskem, sociedade entre Odebrecht e Mariani, fundada em 2001, cresceu basicamente através de fusões e aquisições. Tornou-se a líder, sendo a Quattor sua principal oponente. Neste mercado, economia de escala e produtividade são aspectos essenciais para sobreviver à concorrência.

A cadeia produtiva é composta por grandes empresas, denominadas como 1ª e 2ª geração. Há nesta etapa o processamento da nafta em produtos, como eteno, benzeno, polietileno e PVC. A Nova Braskem detém o controle nestes dois estágios, enquanto sua sócia Petrobrás, o fornecimento da nafta. Uma rara combinação de monopólios privado e estatal.

A estratégia de participar em elos anteriores ou posteriores da cadeia é denominada integração vertical. As empresas que a utilizam tendem a reduzir a incerteza em suas operações, aumentando suas margens, uma vez que o lucro permanece dentro de casa. Sua utilização é propícia em cenários voláteis ou em situações em que controlar a matéria-prima é um diferencial competitivo.

A cadeia continua com os fabricantes de 3° geração - empresas grandes, médias e pequenas. O micro empresário, fabricante de embalagens, sacolas plásticas, filmes e produtos injetados, têm como opções comprar do gigante ou importar, tarefa bastante desestimulante para quem é pequeno. Associações ou cooperativas podem ser uma saída para aumentar o poder de barganha.

A quantidade de itens produzidos é imensa. Olhe o interior de seu veículo, os eletrodomésticos e eletrônicos recém-adquiridos, os brinquedos de seus filhos, as embalagens de alimentos, bebidas e produtos de higiene e limpeza. Garrafas PET e sacolas plásticas - as vilãs do meio ambiente - são os filhos mais famosos e polêmicos.

Vejamos o impacto nas gôndolas do supermercado. Qual seria sua reação a um aumento de preços, provocado pelo material utilizado na embalagem? Talvez aquele produto um pouco mais caro, embalado em papel, vidro ou metal fosse sua escolha. Para não perder mercado, desenhistas industriais seriam recrutados, procurando formas para reduzir o custo.

Este exemplo traz apenas aplicações em embalagens. Em outros mercados esta substituição ou readequação não seja possível ou viável, por condições técnicas ou especificações de projeto.

A decisão final sobre os impactos desta compra sobre a economia brasileira ficará sobre a batuta do CADE - Conselho Administrativo de Defesa Econômica. Aliás, trabalho é que não falta aos seus membros, haja vista as inúmeras fusões, aquisições e alianças estratégicas que agitaram o mercado brasileiro.

A surpresa neste caso talvez não esteja na resposta do órgão, mas sim na rapidez em sua análise. Além da influência do chefe, outubro está cada vez mais próximo. Alimentos, varejo, móveis, eletrodomésticos, eletrônicos e bancos podem esperar um pouco mais.

* Marcos Morita é mestre em Administração de Empresas e professor da Universidade Mackenzie.

Marcus Vinicius Brand�o Soares - Portal do Software P�blico & propriedade comum

Tue, 26 Jan 2010 00:00:00 -0200

Em 1937 um economista inglês chamado Ronald Coase, que já ganhou o Prêmio Nobel de Economia, fez as seguintes perguntas: “por que as firmas existem?” e “existem limites para o crescimento das firmas?”

Podem parecer perguntas óbvias, mas creio que muitos bons profissionais, sejam eles empresários ou administradores públicos, não saberiam responder a esta pergunta.

O próprio Coase respondeu à primeira pergunta usando a expressão “marketing costs”: o mercado não funciona sem custos, que são, resumidamente:

(1) o custo de busca da contra-parte;
(2) o custo de redação do contrato;
(3) o custo de monitoramento do cumprimento do contrato; e
(4) o custo de acionamento do contratado no caso de quebra do contrato.

As firmas existem para minimizar estes custos. A segunda resposta, resumidamente, vem a reboque da primeira: se uma firma cresce demais ela tende a se tornar um mercado e volta a ter os tais “marketing costs”.

Mais tarde o professor Oliver Williamson, um ex-aluno de Coase, detalhou melhor os tais “marketing costs” (ou custos de funcionamento do mercado) e deu a eles o nome de custos de transação.

Oliver Williamson recebeu no ano passado (2009) o Prêmio Nobel da Economia justamente pelos seus estudos sobre os limites da firma. A professora Elinor Ostrom compartilhou este Nobel com o professor Williamson por seus estudos sobre o que o anglo-saxão chama de “commons”, que pode ser traduzido em português para propriedade comum. Elinor Ostrom foi a primeira mulher a receber o Prêmio Nobel de Economia. Quem quiser conferir é só ir aqui.

O leitor deve estar perguntando: “o que isso tem a ver com o portal do software público?” A resposta é simples e vou explicar baseado nos dois primeiro custos de transação: o de busca da contra-parte e o de redação do contrato.

Um portal é um mecanismo de visibilidade e de hospedagem na Internet. Ele tem um endereço na Internet que corresponde a um local onde são colocadas informações direcionadas a um determinado assunto, de maneira que quem visita o portal possa encontrar as informações de que necessita, além de hospedar arquivos que tenham relação com os assuntos tratados no portal.

Evidentemente um portal não vai ter todas as informações, mas ele auxilia na busca, reduzindo o custo delas. E numa época onde tempo e atenção são ativos muito preciosos (o concorrente está a um clique do mouse) qualquer redução nos custos de busca já é um tremendo ganho.

A abordagem concorrencial do parágrafo anterior faz muito sentido quando nos referimos ao mercado, à propriedade privada. Aí acontece um impasse: o portal do software público não é propriedade privada, mas sim propriedade do Governo Federal, ou seja, é propriedade pública.

Vem à tona, neste instante, uma aparente controvérsia, pois são oferecidos serviços de software pelo próprio Governo Federal e por empresas privadas num portal do Governo Federal e, ainda por cima, gratuitamente. Será que haveria tal controvérsia a oferta fosse feita por um portal privado? Provavelmente não.

Acreditamos que a controvérsia não é em relação ao portal do software público, mas ao que ele divulga e hospeda: propriedade comum. Software público é propriedade comum. Mas o que é propriedade comum?

Bem, já existem definições muito precisas de propriedade privada e propriedade pública. Não há dúvidas quanto a isso. A novidade é que está em curso a (re) criação de uma terceira definição de propriedade, a propriedade comum, que não é privada nem pública e, ao mesmo tempo, privada e pública.

Escrevemos (re) criação, pois a propriedade comum já existia no tempo dos romanos, com o nome de res communes. Ela é construída pelo Estado e pela Sociedade e protegida pelos dois. Esta definição lembra o título de uma música dos Titãs: “Tudo ao mesmo tempo, agora!”.

Deste modo, Estado e Sociedade têm o direito de auferir os benefícios advindos dela. Como ainda está em curso toda uma discussão sobre a regulamentação desta propriedade comum que é o software público, ela ainda causa espanto (ou mesmo preocupação) a quem está fortemente ligado ás definições tradicionais de propriedade pública e propriedade privada. Isso é natural.

Voltando á análise dos custos de transação, atentemos para palavra “regulamentação” do parágrafo anterior. Pode-se facilmente notar que o portal do software público também está sendo usado como um ponto de encontro para a redação de uma espécie de licença de uso do software público brasileiro, a licença pública de marca.

Existe até um cronograma para isso que está no próprio portal. Ou seja, esta licença está sendo escrita pelo Estado e pela Sociedade. O portal é um instrumento para minimizar o custo da redação da licença pública de marca, que nada mais é do que um contrato. Eis que chegamos à redução do segundo custo de transação: redução do custo de redação do contrato, baseado no rateio do custo por todos os envolvidos na redação dele, que são o Estado e a Sociedade, o público e o privado. A partir do uso do portal, bem entendido.

É Importante dizer que não há qualquer obrigatoriedade de qualquer propriedade, seja pública, seja privada, ser tornada comum. A propriedade comum é apenas mais uma definição de propriedade que se agrega às já existentes: propriedade pública, propriedade privada e propriedade comum. No caso específico do portal do software público, até onde sabemos, ninguém foi obrigado a hospedar o seu software lá ou tem qualquer privilégio por ter feito isso. Tudo foi feito de maneira voluntária.

O portal, inclusive, favorece à aplicação do Princípio Jurídico da Igualdade na Economia: tratar de forma igual os iguais e de forma desigual os desiguais, isto é, suprindo as deficiências (no caso, de divulgação e de redação contratual) aos pequenos que se cadastram no portal como prestadores de serviços, afinal o software é público. Isso é fomento público à concorrência.

Esperamos que este texto auxilie nas análises de custo x benefício tanto do mercado quanto do serviço público, do valor do portal do software público brasileiro, pois é isso que se propõe a ser: um ponto de encontro para aqueles que buscam soluções para seus problemas de tecnologia da informação a baixos custos. Sejam eles públicos ou privados.

Algumas referências bibliográficas:
Coase, R. H., (1937), “The Nature of the Firm”. Economica 4 (16): 386-405.

Coase, R. H., (1960), “The Problem of Social Cost”. Journal of Law and Economics 3: 1-44.

Williamson, O. E., (1985), The Economic Institutions of Capitalism, New York: The Free Press.

Ostrom, Elinor (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. New York: Cambridge University Press.

Uma pequena falta de modéstia, se me permitem:

Soares, M.V.B., (2007) “Nem privado, nem public: o software livre e o emergir da propriedade comum”, Conferência Internacional de Software Livre 3.0, Badajoz, Espanha. Disponível em aqui.

* Marcus Vinicius Brandão Soares é aluno de doutorado na COPPE-Sistemas / UFRJ, membro do IBDE - Instituto Brasileiro de Direito Eletrônico, do GEDEL - Grupo de Pesquisas da Escola Judicial do TRT de Minas Gerais "Justiça e Direito Eletrônicos" e do NECSO/UFRJ - Núcleo de Estudos em Ciência, Tecnologia e Sociedade da UFRJ.

Felipe Botto - Fatores cr�ticos para o sucesso da terceiriza��o

Mon, 25 Jan 2010 00:00:00 -0200

A prática de terceirização (outsourcing) vem se intensificando entre empresas de todos os setores, segmentos e estruturas, contemplando as mais diversas áreas. As razões pela escolha da terceirização são inúmeras: aumento de qualidade, inovação, crescimento e/ou foco no negócio, redução de custos, aumento de conhecimento, atualização, agilidade, transparência, mudanças, mitigação de riscos, segurança, entre outros.

No entanto, vale ressaltar que algumas propriedades, atividades e precauções são primordiais para maximizar o sucesso no processo de terceirização:

- Ter pleno domínio das atividades e responsabilidades a serem terceirizadas;

- Estar preparado para absorver uma nova forma de gestão e relacionamento;

- Saber o custo total com área a ser terceirizada (baseline), para saber comparar da mesma forma com o proposto. Um baseline completo deve conter: pessoas, hardware, software, estrutura, facilities, contratos, impostos, indiretos. O próximo passo seria classificar os custos por atividade;

- Ter um estudo prévio do modelo de terceirização (esse pode ser questionado, validado e atualizado durante toda a fase de RFP) com mapeamento dos benefícios quantitativos e qualitativos junto à criticidade do negócio;

- A seleção do parceiro deve ser direcionada de acordo com a complexidade e estratégia da empresa. De acordo com uma matriz: estratégia de operação, atividade ou aplicação x riscos, podem existir fornecedores específicos para cada quadrante, mesmo se opção do modelo for de fornecedor Premium para a gestão centralizada;

- O aporte de conhecimento do fornecedor acaba garantindo maior fidelidade no relacionamento. Busque visitar e entrevistar clientes do fornecedor com operações similares;

- A RFP deve ser detalhada para facilitar a análise de informações e a estratégia de negociação. Deve contemplar as responsabilidades da contratante e contratada, o modelo de gestão, indicadores, metas, transição, formas de pagamento, produtividade, documentação e planilha de captura de preços aberta por atividade. Também deve haver espaço para que o fornecedor possa descrever inovações, melhorias e planos de continuidade. Quando tratamos de um mercado muito pulverizado, o processo de RFI torna-se obrigatório, caso contrário, as informações da RFI deverão ser solicitadas na RFP;

- O sistema de remuneração precisa ser dinâmico baseado na busca contínua do aperfeiçoamento (custos e produtividade);

- Adotar modelo de risco x recompensa, além de incluir cláusulas de escalabilidade, prevendo a diminuição ou acréscimo dos serviços contratados. Para projetos, inserir cláusulas de sucess-fee na implantação de grandes projetos, de acordo os benefícios descritos nos business cases - apresentado pelos prestadores.

... e para concluir, antes de pensar na experiência de um fornecedor offshore, tenha uma experiência prévia no nearshore (são operações bem divergentes em gestão e complexidade).

* Felipe Botto é diretor da Atos Origin.

Celso Tom� Rosa - SaaS: voc� est� realmente pronto para adquiri-lo?

Fri, 22 Jan 2010 00:00:00 -0200

Não é de agora que ouvimos certos exageros sobre os benefícios da tecnologia SaaS, o já conhecido modelo de software como serviço. Alguns o enxergam como o próximo passo tecnológico que não só tornará obsoletas as demais tecnologias existentes como resolverá um sem número de labirintos digitais da atualidade. Logo no seu surgimento, outros faziam questão de enfatizar a infinidade de recursos que o novo modelo permitia, embora muitos deles não tenham se concretizado ainda.

É claro que essas conclusões não significam que o SaaS não seja uma boa opção, pelo contrário, revela-se um modelo sólido a longo prazo para a implementação de aplicativos. Contudo, está longe de ser uma panacéia para o mercado de softwares.

Com base nessas premissas, é quase automático nos vir a indagação: então por que tanta propaganda em cima do SaaS? Talvez seja pelo fato de ser um dos processos-chave de valor que os fornecedores de software têm a oferecer às empresas como forma de enriquecer as alternativas a seus clientes, como por exemplo sobre como comprar, implementar, executar e manter seus sistemas de TI.

Soluções disponíveis integralmente em SaaS são ainda mais eficazes, ao passo que garantem múltiplas ofertas aos compradores. Vejamos as opções:

- In Situ: licença permanente rodada pelo cliente diretamente no website.

- Assinatura: o cliente torna-se assinante para o uso “on demand”.

- Licença por hospedagem: software tradicional mais a licença por hospedagem SaaS.

- Hospedagem dedicada: serviços de hosting em uma única instância para clientes individuais, cuja complexidade das situações não enseja múltiplos usuários.

- Serviços gerenciais de aplicação: terceirização integral de serviços.

Diante disso, as empresas deveriam considerar as seguintes questões no momento de decisão da compra de um software:

Qual são as circunstâncias atuais?
Tais circunstâncias serão alteradas nos próximos cinco anos?
Quanto da infraestrutura necessária de TI você dispõe ou almeja?
Possui liquidez para gastos de compra?
Uma compra operacional não seria mais conveniente?
Como a situação econômica atual afeta seu critério de compra?
Depois de feita a escolha e as circunstâncias se alterarem, é possível substitui-la por outra sem que haja a necessidade de reimplementar um sistema diferente?
A ideia é mesmo fixar-se num determinado modelo ou selecionar uma opção mais flexível e passível de mudanças?

Feita a auto-inquirição, o empresário terá mais condições de analisar a viabilidade ou não de usufruir da tecnologia SaaS, bem como de suas opções de compra e implementação estendidas. Ou ainda, poderão perceber se estão devidamente aptos para oferecer a seus clientes o direito de escolha, livrando-os da rigidez de um sistema único, de formato específico e implementação pré-estabelecida.

* Celso Tomé Rosa é vice-presidente da Infor Brasil.

Emerson J. Beneton - S� Firewall n�o resolve

Fri, 22 Jan 2010 00:00:00 -0200

Com as boas perspectivas da economia para 2010 e conseqüente aumento no trafego de informações nas corporações, um grande número de gestores deve estar pensando, vamos aprimorar nosso Firewall e certificar se nosso antivírus está atualizado... com isto suas empresas estarão seguras?? NÃO!!

Infelizmente algumas empresas investem grandes somas em tecnologias que garantem a proteção física e lógica dos sistemas e equipamentos, mas não investem na segurança de seus funcionários, principalmente em conscientização e treinamento. Em Segurança da Informação o elo mais fraco é o ser humano. Há necessidade de planejar a segurança da empresa de forma integrada, tecnologia e procedimentos. Kevin Mitnik, talvez o hacker mais famoso do mundo, afirma em seu livro, A arte de enganar “Com freqüência, a segurança é apenas uma ilusão, que às vezes fica pior ainda quando entram em jogo a credulidade, a inocência ou a ignorância”.

O CERT.br (Centro de Estudos, Respostas e Tratamento de Incidentes de Segurança da Informação no Brasil) acaba de divulgar o balanço de 2009 com um total de 358.343 incidentes reportados de janeiro a dezembro, com um aumento de 61,03% comparado a igual período em 2008, outra informação preocupante é que desses incidentes 69,87% foram fraudes.

Das tentativas de fraudes reportadas tivemos:
- 88,25% Direitos Autorais
- 8,79% Cavalos de Troia
- 2,50% Páginas Falsas
- 0,46% outras

Para evitar prejuízos às empresas devido a problemas de Segurança da Informação, seja de pequeno, médio ou grande porte, está cada vez mais claro que o cuidado com a conscientização dos colaboradores, a instituição e divulgação de política de segurança, alinhadas com os objetivos do negócio, podem ser as melhores ações dos gestores de TI.

Esta tarefa nem sempre é fácil, ou clara para esses gestores, que normalmente são responsáveis por muitas tarefas, dentre ajuda a usuários, atualização de sistemas, manutenção de hardware, etc,etc,etc... Como agir então? O mais indicado é trabalhar com as melhores práticas, por exemplo, utilizar a ISO NBR 27002 – Tecnologia da Informação – Técnicas de segurança – Código de prática para a gestão da segurança da informação.

Esta norma possui 133 controles que vão desde Política de Segurança da Informação até Conformidade, passando por segurança em Recursos Humanos. A utilização de um roteiro pode facilitar este trabalho que deverá ser feito de forma integrada e planejada, dando gradativamente a empresa um nível de segurança adequado as suas necessidades empresariais.

O mais importante é elevar essa segurança de forma gradativa e constante, para que a maturidade dos controles e dos usuários se eleve com equilíbrio. Não se consegue mudar a cultura de uma empresa imediatamente, mudanças rápidas podem ser ilusórias e criar a falsa sensação de segurança, uma das maiores armadilhas nesta área.Acredita-se que está seguro o que na realidade não ocorre, podendo acontecer uma grande surpresa com um incidente de segurança e prejuízos muitas vezes enormes.

Não devemos esquecer que em Segurança da Informação é necessário aliar a tecnologia a processos.

* Emerson J. Beneton é diretor de Desenvolvimento e Inovação da ABCTec.

Felipe Calixto - As ondas do mercado de ERP

Thu, 21 Jan 2010 00:00:00 -0200

A adoção dos sistemas de gestão empresarial começou a ganhar força no Brasil na década de 90. No início, o ERP (Enterprise Resource Planning) ou sistema integrado de gestão empresarial, era um privilégio das grandes empresas, mas, em pouco tempo, atingiu popularidade, e se tornou acessível também para as pequenas e médias.

Hoje, dispor de um sistema de gestão não é mais modismo, e sim uma necessidade para garantir a sobrevivência e o desenvolvimento dos negócios, tornando-os ainda mais competitivos e rentáveis.

Até atingir esse patamar, ao longo dos anos, o mercado de ERP foi passando por diversas "ondas".

A primeira delas foi o desafio de integrar dados de diferentes departamentos. Os setores funcionavam, muitas vezes, com sistemas próprios e independentes, onde havia uma redundância enorme de informações. Neste momento surgiram os famosos sistemas de gestão empresarial, que integravam todas as áreas de uma empresa em uma mesma plataforma de trabalho, cruzando informações de diferentes fontes num único Banco de Dados.

Essa evolução exigiu uma mudança forte na cultura organizacional, já que havia grande dificuldade para inserir seus funcionários, que até então trabalhavam isoladamente em seus departamentos, nos novos processos estabelecidos pelos sistemas integrados.

Superada esta fase, iniciava-se uma segunda onda - transformar os dados em informações gerenciais. Para atingir esse estágio, as empresas passaram por um processo de refinamento de seus cadastros e movimentos, tornando-os mais íntegros e úteis, permitindo a criação de centenas de relatórios e gráficos que possibilitaram aos gestores analisar a empresa sob diversos ângulos.

Com as informações integradas, os colaboradores já habituados com as novas rotinas e uma infinidade de ferramentas gerenciais, surgiu a terceira onda, que foi marcada por muitos desafios, entre eles, conhecer e disseminar os fundamentos da administração e as técnicas de gestão, para obter melhores resultados.

Havia uma total falta de controle e, na grande maioria dos casos, falta de conhecimento sobre custeio de produtos, técnicas de estocagem, fluxo de caixa, ciclo financeiro e operacional, necessidade de capital de giro, EBITDA, análise de margem de contribuição, ponto de equilíbrio, etc. Muitas vezes as decisões eram tomadas por pura intuição, sem um embasamento concreto. Era comum o gestor agir sem planejamento e sem medir o reflexo de cada ação no negócio.

Nestes 20 anos acompanhando as empresas de perto pude presenciar, por exemplo, iniciativas para ampliar as vendas, colocadas em prática ignorando o verdadeiro impacto dessa decisão. A empresa ampliava seu estoque para vender mais, sem analisar se o mercado estava preparado para esse aumento da oferta. Isso aumentava seu prazo médio de estocagem, fazendo com que seu Ciclo Operacional ficasse mais longo e consequentemente aumentado sua Necessidade de Capital de Giro. Essa operação acabava forçando a empresa a recorrer a instituições financeiras com taxas de juros que inviabilizavam seu negócio, antes viável.

Por fim, a onda atual da Mobilidade na Gestão. Estamos vivendo a era em que o gestor necessita que a informação chegue no momento certo e de forma bastante objetiva. Ele não pode mais ter que buscá-la e nem tampouco gastar tempo em selecionar o que é útil. Muita informação não significa domínio do negócio. A informação certa no tempo certo é o grande desafio do gestor. Portanto, para conduzir o negócio com excelência, os executivos precisam de mobilidade, simplicidade, objetividade, pró-atividade, segurança, seletividade e, principalmente, velocidade.

Com a mobilidade, os gestores podem ter acesso a informações operacionais e as que facilitam a tomada de decisão, em tempo real. Entre elas, o cumprimento de meta de vendas ou margem de contribuição da empresa, do vendedor, unidade ou região; receita acumulada, clientes inadimplentes, desencaixes financeiros, previsão para atingir o ponto de equilíbrio, alerta de atrasos em projetos ou atendimentos, necessidade de manutenção em máquinas e equipamentos, etc..

Só vão surfar nessa onda, empresas que utilizarem soluções com esta tecnologia e que estejam preparadas e dispostas a assimilar essas novas culturas. Por não se tratar de um "pacote" que sirva para todas as organizações, é importante contar com um fornecedor que ofereça também a consultoria especializada, que fará uma intensa análise e identificação da real necessidade.

O mais interessante é constatar que todas essas gerações convivem concomitantemente no HOJE, ou seja, temos uma infinidade de empresas na primeira onda vivendo e competindo com empresas na segunda, terceira e quarta ondas. A diferença entre elas reflete no resultado: maior competitividade, maior rentabilidade, maior satisfação de seus clientes e melhor qualidade de vida para seus colaboradores e gestores.

*Felipe Calixto é diretor presidente da Sankhya.

F�bio Soto - Auditoria de TI

Wed, 20 Jan 2010 00:00:00 -0200

Com o grande número de leis, normas e resoluções de órgãos e entidades de governos exigindo auditorias periódicas sobre controles internos, TI, balanços patrimoniais, esse serviço tem sido cada vez mais procurado por empresas de médio e grande porte.

Existem vários tipos de auditoria, mas para facilitar vou citar três grupos: A auditoria externa (independente), a auditoria interna, e a auditoria de conformidade.

O foco deste artigo é falar um pouco sobre a auditoria de controles de TI (tanto externa, interna ou de conformidade), assunto abordado no COBIT (processo ME2 do framework), e também na NBR ISO 27001 no item sobre auditorias internas do SGSI (sistema de gestão de segurança da informação).

O Cobit em seu processo ME2 (Monitorar e Avaliar Controles Internos) informa que “Estabelecer um programa de controles internos efetivo para TI requer um processo bem definido de monitoramento. Esse processo inclui o monitoramento, resultados de auto-avaliações, revisões de terceiros e comunicação de controles em não conformidade (através de relatórios de auditoria, por exemplo). Um dos principais benefícios do monitoramento de controles internos é prover garantias de que as operações são eficientes e efetivas, e em conformidade com leis e regulamentos aplicáveis.”

Já a ISO 27001 informa que as empresas devem “conduzir auditorias a intervalos planejados para determinar se os objetivos de controle, controles, processos e procedimentos de segurança:

a) obedecem aos requisitos da norma e à legislação pertinente ou regulamentos;
b) obedecem aos requisitos de segurança da informação identificadas;
c) são efetivamente implementados e mantidos;
d) e são executados conforme esperado.”

A auditoria geralmente possui 4 etapas: Planejamento e preparação, Execução da auditoria, Report de resultados e Plano de ação. Essas etapas tem como resultado alguns documentos de grande importância para a empresa, pois eles contem informações sobre os riscos encontrados e a avaliação desses riscos, os controles em conformidade ou não com normas, e recomendações de melhoria. Esses documentos são apresentados à área de TI e à administração da empresa.

Além do relatório de auditoria funcionar como um “mapa” que mostra a direção a ser tomada pela área de TI, ele serve como um guia para auxiliar a administração no planejamento estratégico, e na priorização de investimentos.

Após a auditoria é importante realizar follow-ups, ou seja, o acompanhamento periódico dos controles definidos e do plano de ação. O follow-up nada mais é do que uma auditoria de revisão, mas que é fundamental para dar continuidade ao processo. Uma observação pertinente sobre revisão é que todas as normas recomendam o follow-up.

Alguns dos benefícios trazidos pela auditoria de ti, como o conhecimento dos ativos de informação e seus riscos, e a facilidade de priorização de investimentos, são tão importantes para a tomada de decisão da empresa, que deveria ser realizada por todas as empresas, de todos os portes, e não somente por aquelas que têm obrigatoriedade por motivos de leis ou normas a serem atendidas.

*Fábio Soto é diretor da consultoria Andrade Soto.

Leda Regina Blagevitch - Longevidade, a alma do neg�cio

Tue, 19 Jan 2010 00:00:00 -0200

Em tempos de relacionamentos fugazes, qualquer tipo de compromisso mais duradouro pode parecer “démodé”. Essa verdade quase absoluta cai por terra quando aplicada ao universo corporativo, especialmente no competitivo mercado de prestação de serviços de TI (Tecnologia da Informação), que demanda por fornecedores com alta capacidade de adaptação, capazes de atuar nas mais diversas realidades empresariais.

Com o amadurecimento do outsourcing de tecnologia, que conquista cada vez mais relevância entre as empresas, a maneira de se relacionar com o cliente também evolui, à medida que se torna diferencial competitivo atender necessidades específicas das organizações. A terceirização, incontestavelmente, é encarada de forma estratégica e ocupa posição de destaque na agenda dos CIOs. Nesse cenário, fidelização torna-se a alma do negócio.

Mas como estabelecer uma relação de longevidade? Infelizmente, não há fórmulas prontas. Na verdade, a regra é justamente não ter regras. É como um casamento, no qual cada casal encontra um denominador comum para que a relação flua sem maiores transtornos. Flexibilidade e transparência, na vida pessoal e corporativa, são essenciais e benvindas.

Depois da conquista do contrato, as empresas que atuam como prestadoras de serviço precisam enfrentar grandes desafios. Um deles é conseguir atender as expectativas do contratante, compreendendo com exatidão suas necessidades e desejos, estabelecendo, paralelamente, uma relação de parceria, baseada na transparência e no diálogo.

A tarefa, como vemos, não é nada fácil, mas essencial para a construção de uma relação sólida e marcada pela longevidade. Equipes motivadas, que tenham foco no negócio do cliente, com profissionais perseverantes e incansáveis na busca da excelência operacional também são elementos essenciais na fidelização de contratos. Afinal, a longevidade de uma organização é resultado de relacionamentos de alta qualidade.

Sem sombra de dúvidas, o melhor cartão de visitas para incrementar a carteira de clientes é a opinião positiva do contratante a respeito da atuação do fornecedor. Vale dizer que o segmento de TI, nesse momento pós-crise, continua oferecendo boas possibilidades de negócios, já que de maneira geral as empresas têm feito um uso mais intensivo de tecnologia.

Os números comprovam esse cenário. Segundo pesquisa da consultoria ASM – Applied Scientific Methods, em 2008 o mercado de outsourcing atingiu a cifra de R$ 15,8 bilhões e nesse ano o setor terá um crescimento de 12%, fechando com R$ 17,7 bilhões em receita. Já para 2010, a cifra tende a chegar em R$ 20,4 bilhões e daqui a cinco anos, em 2013, a estimativa de faturamento é de R$ 31,4 bilhões.

Diante desse amadurecimento do setor, sairão na frente as empresas que consigam quebrar paradigmas, oferecer respostas rápidas e, acima de tudo, surpreender positivamente seu cliente. Para tanto, é necessário que haja flexibilidade por parte do contratante, demonstrando facilidade para colocar em prática mudanças e adequações. Disciplina, metodologia e obstinação, estrategicamente planejadas, trazem e perpetuam a longevidade. Afinal, como já afirmado pelo saudoso Rolim Amaro, “a diferença entre o teimoso e o obstinado só pode ser o sucesso”. Vamos a ele!

* Leda Regina Blagevitch é diretora de novos negócios da Asyst International.

Roberto Carlos Mayer - Que esperar para 2010

Tue, 19 Jan 2010 00:00:00 -0200

Este artigo está sendo escrito na virada de 2009 para 2010. Época de balanço e avaliação de expectativas. 2009 se iniciou no auge das expectativas negativas, em função dos efeitos da crise financeira internacional.

2010 inicia com expectativas mais otimistas, na visão da maioria dos analistas e economistas. No Brasil, em particular, o otimismo é tão forte que o Banco Central já prevê aumento de juros ao longo de um ano em que teremos Copa do Mundo e eleições majoritárias.

Prefiro chamar a atenção para o fato que esta última crise terá efeitos por muito tempo: ela não foi uma crise "passageira", mas consequencia de um vício estrutural: o mundo financeiro estava baseado em operações sem "sustentabilidade". As reformas na legislação financeira, no mundo todo, assim como os cuidados que cada um de nós tem na gestão de seus orçamentos de TI, são facetas dessa nova realidade. Jamais voltaremos a operar como "antes da crise"!

Esta percepção não se limita ao Brasil, mas se aplica aos países desenvolvidos e aos "outros" (assim evito mais uma polêmica!). Constatei isso com meus próprios olhos, em várias viagens internacionais, representando a Assespro e a TI do Brasil no Exterior.

A imagem da TI brasileira no Exterior vem crescendo de forma significativa. O setor de TI na Europa está mais atento ao Brasil que outros setores da economia. Apenas uma prova: em outubro fui feito portavoz da Bitkom, associação alemã das empresas de TICs, para trazer ao Brasil o convite para sermos país convidado oficial da Cebit em 2011 ou 2012.

Ao mesmo tempo, na esfera doméstica, não foi possível avançar na melhoria do marco regulatório. O lançamento da marca "Brasil IT+", ação conjunta de todo o setor de TI com apoio do Poder Executivo, é fruto dos trabalhos do primeiro semestre no Forum de Competitividade do setor. No segundo semestre, este Forum não chegou a ser convocado.

Também não passamos de resultados mínimos no que diz respeito à evolução legislativa. O Congresso teve sua imagem arranhada por crises políticas ao longo do ano, e não soube produzir resultados concretos para superar a situação. As leis para o Pré-Sal ficaram para 2010, possivelmente o Orçamento da União também fique, e a partir de abril de 2010 teremos o recesso "branco" típico de anos de campanha eleitoral. Nessa esfera, 2010 será um ano excelente para planejarmos o que queremos a partir de 2011!

* Roberto Carlos Mayer é diretor da MBI, presidente da Assespro São Paulo e membro do conselho da Assespro Nacional.

Felipe Botto - Reduzir os custos de TI sem destruir valor

Mon, 18 Jan 2010 00:00:00 -0200

As organizações estão continuamente sob pressão para controlar, otimizar e/ou reduzir seus investimentos e despesas em TI e agora, mais do que nunca, com atual conjuntura econômica.

No entanto, a redução dos custos deve sempre ser criteriosamente analisada na perspectiva de valor da empresa, pensando que uma redução de custos ou não continuidade de projeto pode prejudicar uma performance da área comercial, um serviço de atendimento ao cliente ou uma ineficiência operacional, afetando diretamente na linha de receita e a imagem da empresa perante o mercado.

O desafio para a maioria dos CIOs está na forma de reduzir custos sem impactar negativamente o valor entregue aos seus clientes internos e externos, a fim de preservar a capacidade da organização de operacionalização do presente e visualização do futuro.

A resposta a este desafio exige um levantamento e avaliação de todo o catálogo de serviços que a Tecnologia fornece aos seus clientes, para entender o custo da prestação de cada serviço, bem como o valor entregue - uma avaliação sistemática do custo e valor para obter um baseline e identificar ações de curto e médio prazo, de acordo com as prioridades e estratégia empresarial (vale ressaltar que a maioria dos baselines não contempla uma séria de itens que afetam seriamente numa tomada decisão: média de 15% a menos do valor real).

Foco no custo

A chave para os custos de TI é a transparência: quem está fornecendo o quê, para quem, quais as medições, por quanto e por quanto tempo. Ultimamente, a maior parte dos custos TI deveria estar diretamente atrelada aos serviços oferecidos. A abordagem ABC (Activity-Based Costing) ajuda a estabelecer uma ligação entre as despesas e a prestação de serviços, traçando um monitoramento de custos contra atividade.

Idealmente, todos os componentes de um serviço de TI devem ser sistematicamente identificados, avaliadas e documentadas, de modo a que haja granularidade suficiente para compreender o potencial de redução de custos e permitir que os custos de serviço sejam medidos com precisão.

Se o catálogo de serviço não pode ser compilado em detalhes, é importante focar nas áreas de suspeita de baixo valor agregado e priorizar estes para avaliação mais detalhada. Foque na redução de custos que não está contribuindo para a geração de valor ou que são elevados em comparação ao valor oferecido.

Foco no Valor

As organizações terão de estar prontos para um aumento de demanda quando a economia voltar a sua plenitude novamente (ou até mesmo no momento atual, como forma de diferencial competitivo entre todas as outras que estagnaram ou diminuíram sua velocidade de expansão e inovação) e, portanto, é essencial dar prioridade sobre o valor oferecido por TI, bem como o custo do serviço.

Para compreender uma parcela disso, capture sua demanda presente e futura de serviços de forma rigorosa e abrangente e distribua seu orçamento dentro de seu portfólio de projetos. Os maiores investimentos ou percentual de dedicação estão para os projetos de maior valor para empresa? Lembrando que o valor não necessariamente é medido apenas pelo ROI ou EVA, e sim, uma combinação de indicadores, diante de muitos projetos terem seu retorno em inovação, diferencial competitivo, imagem, questões regulatórias, etc.

Definir indicadores-chave de retorno e desempenho de TI é essencial na priorização de projetos e, paralelamente, na exclusão de projetos. Após o baseline detalhado e indicadores definidos, o trabalho fica inteiramente na análise financeira e estratégica da empresa. Diante da situação, segue uma lista de oportunidades que poderão ser analisadas para adequação de seu custo e valor:

Oportunidades de curto prazo

- Cancelar ou adiar ações de baixa prioridade para que os recursos financeiros sejam direcionados aos projetos de maior retorno, diferencial competitivo ou questão legal.

- Melhorar o desempenho na entrega, para que projetos reflitam os benefícios esperados dentro do orçamento aprovado (investimento em toda a cadeia de desenvolvimento, desde a assinatura da especificação funcional ao processo de testes, homologação e entrada em produção).

- Eliminar softwares subutilizados e/ou inativos (licença e manutenção). O mesmo deve ser feito no inventário de equipamentos.

- Estruturar um projeto de limpeza de dados (para evitar os constantes investimentos em storage sem necessidade) e em paralelo uma análise de storage on demand.

- Avaliar o processo de mudança, uma reorganização ou requalificação de pessoal. Segundo o Gartner, os custos com mão-de-obra são responsáveis por metade de um orçamento típico de TI. A adoção de processos padronizados no gerenciamento de TI, como os definidos no ITIL, pode gerar economias consideráveis por ajudar os funcionários a trabalhar com eficiência.

- Para os grandes demandadores ou prestadores de serviços de Atendimento / Call Center (principalmente os in-house), analisar a utilização de agentes virtuais para atendimento mais dinâmico e redução de custo (treinamento, contratação, alto turn-over, multas legais e aumento do parque - pela nova lei SAC).

Oportunidades de médio prazo

- Reveja seu portfólio de aplicações - Existem oportunidades de racionalização, agrupamento de demanda e/ou de fácil portabilidade para uma arquitetura / tecnologia mais barata ou adaptável ? Dentro da revisão de portfólio, vale realizar uma adequação de fornecedores de característica semelhantes a aplicações para garantir o custo apropriado de acordo com a prioridade e estratégia de cada aplicação.

- Mover para arquiteturas padrão, uma vez que estes normalmente proporcionam um menor custo total de propriedade - em termos de licenças, suporte e manutenção, comparada a múltiplas arquiteturas heterogêneas.

- Consolidar a infra-estrutura, quando possível, e considerar todas as formas de aquisição / utilização. Transição para a melhor relação custo-eficácia das infra-estruturas técnicas, tais como Thin-client, servidores virtuais, e Storage area networks, e explorar oportunidades de usar software de fonte aberta ou migrar para SaaS e DaaS.

- Consolidação de servidores em um número menor e/ou mais potente, através de troca, consolidação ou utilização de um software de virtualização. Indiretamente, a ação refletirá em economia de espaço, energia e emissão de carbono (ref. Green IT).

- Procure oportunidades para adotar um modelo de serviços compartilhados, removendo duplicar atividades e realizar economias de escala, mantendo pelo menos a mesma qualidade de serviço.

- Ser uma referência de um player de tecnologia, compartilhando o custo de implantação com o fornecedor e, futuramente, poder receber de taxas de licenciamento para os demais clientes desse player, além de negociar melhor as tarifas de manutenção e serviços.

- Questione seu modelo de serviço:
a) Criar um ambiente mais competitivo para que os prestadores de serviços tenham preços economicamente mais competitivos, a fim de ganhar contratos
b) Assegurar a acordos comerciais que incorporam alguma forma de melhoria contínua em que, ao longo do tempo, espera-se que entregar mais por menos
c) Adotar modelo de risco / recompensa, além de incluir cláusulas de escalabilidade, prevendo a diminuição ou acréscimo dos serviços contratados.
d) Inserir cláusulas de sucess-fee na implantação de grandes projetos, de acordo os benefícios descritos nos business cases apresentados pelos prestadores.

Conclusão

Antes de executar um programa de redução de custos, realize o baseline dos custos atuais e do valor entregue. Isto permitirá medir melhorias contra o status quo. Maximizar retorno sobre o investimento se manterá com uma questão contínua mesmo com todos os custos reduzidos.

* Felipe Botto é Diretor da Atos Consulting.

Felipe Botto - Dicas para implantar a TI Verde com foco na redu��o de custos

Fri, 15 Jan 2010 00:00:00 -0200

Com o impulso para as empresas pela adoção de práticas de “eco-friendly”, líderes de TI estão buscando maneiras de levar as tecnologias mais ambientalmente responsáveis para suas organizações. Os grandes pilares da TI verde (Green IT) incluem: minimizar o uso de materiais perigosos, maximizar a eficiência energética, e promover a reciclagem e / ou utilização de produtos biodegradáveis - sem afetar negativamente a produtividade. Veja algumas formas de implantar essas ações em sua organização, sem perder o foco na redução de custos.

Compra de hardware eficiente de energia
Novas ofertas de fornecedores de hardware incluem notebooks, desktops e servidores que atendem às diretrizes da Energy Star para menor consumo de energia. Consultando o site da EPEAT (www.epeat.net) é possível verificar a classificação e desempenho ambiental de cada hardware. Outro ponto é a utilização de processadores multicore, que aumentam a capacidade de processamento sem aumentar substancialmente o uso de energia.

Tecnologia de gerenciamento de energia
Os sistemas operacionais modernos, rodando em Advanced Configuration and Power Interface (ACPI), incorporaram sistemas de poupança de energia que permitem configurar monitores e discos rígidos para desligar após um determinado período de inatividade. Os sistemas podem ser configurados também para hibernar quando não em uso e depois seguem para o desligamento da estação.

Virtualização para consolidar servidores
Sua empresa pode reduzir o número de servidores físicos e, portanto, o consumo de energia, usando a tecnologia de virtualização para executar várias máquinas virtuais em um único ou poucos servidores físicos. Como muitos servidores são severamente subutilizados (em muitos casos, de 10 a 20% de utilização média), a economia pode ser dramática. VMWare, parceira mundial da Atos Origin, alega que a sua infra-estrutura virtualizada pode diminuir os custos de energia em até 75%.

Redução de temperatura nos Data Centers
Considerar o uso de tecnologias de energia alternativa para economia de energia e estabilização de temperatura (investimentos nessa área têm seu payback em menos de 1 ano). Além dos sistemas de refrigeração, outro fator prioritário está na escolha de locais com temperatura média mais baixa (ex: novo Data Center da Google no Alaska, com o maior índice de otimização de energia dos Estados Unidos)

Uso de thin clients para reduzir uso de energia GPU
Outra forma de reduzir a quantidade de energia consumida por computadores é a implantação thin clients, principalmente para novas unidades de negócio, fabris ou start-ups (pois a migração para o novo modelo em grandes parques gera investimentos consideráveis, não só na compra dos terminais, mas na adaptação de sistemas de gestão). Thin client é também ecologicamente correto porque gera menos lixo eletrônico, não há nenhum disco rígido, menos memória e menos componentes para serem tratadas no final do seu ciclo de vida.

Utilização mais eficiente pelos monitores
Se sua empresa tem monitores CRT antigos em uso, substituindo-los com telas de LCD pode poupar até 70 por cento nos custos de energia. No entanto, nem todos os monitores LCD são iguais quando se trata de consumo de energia (uma pesquisa mostrou diferença de até 38% de economia entre os mais vendidos).

Reciclagem sistemas e fontes
Dispositivos eletrônicos velhos podem ser reutilizados por pessoas de fora da empresa. Sua empresa pode doar velhos computadores e outros dispositivos ainda em condições de funcionamento para as escolas e organizações sem fins lucrativos, que aumentarão a vida útil desses equipamentos. Além do aumento de utilização, o processo fim deve ser pensado para diminuir o envio desses para os depósitos de lixo. Materiais como: cartuchos de impressora, telefones celulares e baterias podem facilmente ser reciclados. Alguns fabricantes de computadores, como a Dell, têm programas para ter de volta os computadores e periféricos para reciclagem.

Redução do consumo de papel
Economizar dinheiro e reduzir o impacto da sua empresa sobre o meio ambiente pode também ser feito com a redução do consumo de papel. Pode ser feito migrando de um documento-base para um fluxo de trabalho eletrônico (workflow): criação, edição, visualização e entrega de documentos em formato digital, em vez de formulário impresso e/ou enviando documentos digitalizados em anexos de e-mail em vez de fax. E quando a impressão é inevitável, você ainda pode reduzir o desperdício e economizar dinheiro, definindo as suas impressoras para usar duplex, instaladas distantes da base e com “multas” na avaliação de desempenho para impressões deixadas na impressora.

Conscientização de seus profissionais (a grande barreira cultural)
Para que tudo funcione, existe um grande esforço de cada gestor, recursos humanos e endomarketing na educação e conscientização dos profissionais para concretização das ações de um ambiente verde, começando com simples campanhas de: desligar o computador no final do dia, avaliar a necessidade de uma impressão, utilização de garrafas de vidro ou squeezes pessoais, entre outros.

* Felipe Botto é diretor da Atos Consulting Brasil.

Henrique Flory - O empreendedorismo de baixa renda - por pol�ticas p�blicas mais focadas e eficientes

Fri, 15 Jan 2010 00:00:00 -0200

No campo dos estudos sobre empreendedorismo, uma definição é considerada um dos mais importantes divisores: é o conceito do empreendedorismo por necessidade versus o empreendedorismo por oportunidades.

De modo geral, "por necessidade" é aquele empreendedor que não tinha outra escolha, ou seja, estava desempregado e sem alternativas, e assim iniciou seu empreendimento; por outro lado, o "por oportunidade" tinha outras escolhas, por exemplo, tinha um bom emprego, e lançou-se no mundo do empreendedorismo por escolha própria.

Esta definição é extremamente importante para que possamos conhecer melhor o tipo de empreendedores de cada país e região, e assim o GEM (Global Entrepreneurship Monitor) a utiliza de forma intensa. Por exemplo, um país com grande quantidade de empreendedores por necessidade tende a ter empresas que duram menos, fecham as portas com mais freqüência; países com maior quantidade de empreendedores por oportunidade apresentam empresas mais duradouras, mais voltadas à inovação tecnológica.

Portanto, o GEM tenta medir se e como países estão conseguindo transformar empreendedores por necessidade em empreendedores por oportunidade, e este é um trabalho sério e importantíssimo.

Existe uma outra forma de se conceituar e medir o empreendedorismo, porém, que pode ser muito mais útil ao se compreender e criar políticas públicas em países como o Brasil. É a definição que proponho entre empreendedorismo de baixa renda versus empreendedorismo de alta renda. Ao contrário da primeira, que exige uma autodefinição do entrevistado (você se considera empreendedor por necessidade ou oportunidade?), o empreendedor de baixa renda pode ser encontrado por condições (medições) extrínsecas, como o capital disponível, o tipo de empresa a ser iniciado, etc.

Um alto executivo, que quando demitido abre seu próprio negócio porque não encontra recolocação a altura, pode ser considerado um empreendedor por necessidade, mas não será jamais um empreendedor de baixa renda; apenas o seu conhecimento, acesso ao crédito e experiência já o classificam como empreendedor de alta renda.

Não se trata aqui de repetir o conceito de micro-empresa e empresa pequena, média e grande. O momento em que se define e encontra um empreendedor de baixa renda é, muitas vezes, anterior ao da criação do negócio. Podemos dizer que o empreendedor de baixa renda, quando bem sucedido, é o criador de uma micro-empresa. Antes disso, porém, ele passará por vários outros estágios, como o do negócio informal ou o do negócio cooperado, por exemplo.

O empreendedor de baixa renda muitas vezes é também um empreendedor por necessidade, mas em importantes casos esta relação não se verifica. Podemos ver, por exemplo, as dezenas de empreendedores de baixa renda que operam carrinhos de venda de refrigerantes, isotônicos e similares no Parque do Ibirapuera em São Paulo. Muitas vezes não são microempresários, nem têm firma aberta, mas operam há anos (às vezes décadas) em seus negócios, e se você lhes oferecer um emprego, irão recusar prontamente. São, certamente, empreendedores de baixa renda, mas agora por oportunidade. São pessoas que, mesmo sem formação, sem acesso a crédito, sem quase nada, em verdade, vislumbraram uma oportunidade e trabalham duro para explorar (no bom sentido) esta oportunidade, criando famílias e educando filhos, mostrando na prática a viabilidade do empreender.

Pergunte a estes empreendedores como as políticas públicas os apoiaram nestes anos todos e você terá uma resposta dura. "As políticas públicas sempre foram um estorvo para nós", eles dirão, citando as várias vezes em que tentaram tirar-lhes o direito de operar no Parque, ou criaram esta ou aquela dificuldade. Eles se organizaram em uma cooperativa, e o motivo principal não foi aproveitar uma oportunidade legal ou realizar compras em conjunto e assim conseguir melhores preços. O motivo principal foi lutarem contra as investidas das "políticas públicas".

Apenas conseguindo entender e encontrar quem é este tipo de brasileiro e brasileira, exemplificados no caso acima, é que poderemos desenhar políticas públicas que superem o simples assistencialismo e incentivem o mérito e o esforço pessoal, em um nível nunca antes alcançado pelas estratégias convencionais no Brasil.

Pequenas mudanças conceituais podem nos ajudar grandemente quando precisamos montar políticas públicas focadas no público correto e efetivas em suas realizações. A mudança na definição e as formas de se encontrar e estimular o empreendedor de baixa renda pode trazer, a São Paulo e ao Brasil, uma nova forma de se montar e gerenciar políticas públicas de apoio ao empreendedor de baixa renda, agora livre da pecha de "coitado" e "necessitado"; e trazer a estes empreendedores as condições para crescerem e se consolidarem. Muito diferente de fazer com que se unam somente para lutar contra as injustiças do Estado, do Governo e das políticas públicas equivocadas.

* Henrique Flory é consultor em empreendedorismo e autor do livro "Transformando necessidades em oportunidades".

Luiz Pagnez - Os melhores meses para procurar emprego

Thu, 14 Jan 2010 00:00:00 -0200

A afirmação de que o ano só começa depois do Carnaval é bastante comum. E existe alguma lógica no raciocínio, uma vez que muitos profissionais optam por sair em férias no início do ano, aproveitando o período de recesso escolar. Além disso, gastos extraordinários como IPVA, IPTU e as primeiras parcelas das compras natalinas, por exemplo, derrubam o planejamento financeiro de muitas pessoas.

Com isso, o mais comum seria esperar que mudanças profissionais não estivessem entre as prioridades durante esse período. Entretanto, não é o que usualmente observamos. Durante a pausa para reavaliar o ano que passou é que são identificadas as possíveis melhorias para o próximo. Alguns fazem planos de retomar os estudos, outros pensam em dedicar mais tempo à família, e assim por diante. E dentre esses novos objetivos é que as mudanças profissionais aparecem.

Em geral, é no primeiro trimestre que observamos o maior volume de profissionais em busca de sites de carreiras e recolocação na Internet. É neste período também que as empresas estão colocando novos projetos em andamento. Com os orçamentos renovados, muitos planos que foram adiados pela chegada do fim do ano começam a andar, o que gera a contratação de novos profissionais. Com isso, o mercado se aquece em diversas áreas, pois muitos daqueles que estavam trabalhando aceitam novos desafios, abrindo mais espaço para quem está desempregado.

O ano de 2010 ainda terá outra particularidade, que, certamente, contribuirá para o aquecimento do mercado. Com a crise financeira que assolou os dois anos anteriores, muitas empresas adiaram seus investimentos e reduziram seus níveis de atividades. Mesmo a aparente melhora no final de 2009 não foi suficiente para reduzir os índices de desemprego, o que mostra a existência de uma demanda reprimida. Com isso, a expectativa é que as empresas aumentem seu ritmo de contratações nos primeiros três meses do ano.

Então, para quem está pensando em dar novos rumos à carreira, seguem algumas dicas:

- Não espere passar o carnaval para começar a procurar emprego. Alguns processos seletivos podem durar meses, fazendo com que os currículos enviados em janeiro comecem a render frutos em fevereiro e março;

- Se você busca um estágio, é uma boa oportunidade para sair na frente. Isso porque muitos estudantes devem esperar a volta às aulas para começar sua procura, diminuindo a concorrência no início do ano;

- Reforce o seu networking, pois muitos novos projetos costumam ser divulgados internamente antes de se procurar profissionais no mercado;

- Divulgue para o mercado a sua disponibilidade. Ninguém saberá que você está buscando emprego, se você não informar.

Passados Natal e Ano Novo, atualize o seu currículo e fique de olhos abertos para as oportunidades. Boa Sorte!

* Luiz Pagnez é diretor do Emprego Certo.