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ESTRATÈGIA

SaaS – Ponto de vista do marketing

Túlio Werneck // quinta, 26/10/2017 12:44

Durante 5 anos, estive à frente do Marketing da divisão de software da Dell na América Latina. Neste tempo, vi os produtos do portfólio da empresa concorrerem num cenário que continha, além de companhias de mesmo porte, empresas médias consolidadas e startups de SaaS (software as a Service – Software como Serviço). 

Túlio Werneck.

Agora, como um dos diretores da Marketing Fastlane, tenho trabalhado seguidamente com startups que disputam espaço no mercado contra empresas que seguem o modelo de venda de software tradicional e outras empresas de SaaS. 

Já fomos procurados e trabalhamos demandas provenientes destas empresas, geralmente novos entrantes, definindo a melhor estratégia, posicionamento do produto e geração de demanda. 

Por isso, chamou a minha atenção uma pesquisa interessante sobre empresas de SaaS no Brasil (Brasil SaaS landscape 2017: primeira pesquisa sobre o mercado de SaaS do Brasil). No material que li, porém, senti falta da informação do modelo de comercialização e de negócios de cada uma das empresas analisadas . Este é o ponto que gostaria de trazer à luz neste artigo.

Numa empresa de software tradicional, o modelo de vendas está tipicamente baseado em compra de licenças pelo cliente (com adição de assinatura anual relativa ao suporte, adição de licenças ao longo do tempo etc) e a posterior renovação do suporte e manutenção. 

O cliente tem a posse do software e pode continuar a usar o produto mesmo que não renove o suporte e manutenção. A renovação do suporte e a manutenção podem representar entre 30% e 40% da receita total de uma empresa, de acordo com Jay Ackerman, CEO da Health Data Vision.

Já uma empresa que vende SaaS normalmente cobra mensalidades ou anuidades pelo uso. Em adição, algumas empresas cobram à parte por treinamento ou algum recurso mandatório. Apesar de vantagens pelo relativo baixo custo de aquisição por parte do cliente e por possuir tempo de implantação tipicamente menor que o modelo tradicional de venda , foi introduzido um novo desafio para o mercado de software no modelo de assinatura: o churn. 

Este termo, que é muito conhecido das operadoras de serviço de telefonia móvel, significa índice de cancelamento de clientes. Este é o calcanhar de Aquiles do processo de assinatura, o que gera uma forte necessidade de adoção de modelos de aquisição de clientes, retenção e relacionamento. 

Gostaria de focar nos modelos de aquisição especificamente. Existem 3 modelos de vendas de SaaS, baseados em duas variáveis: a complexidade do produto e o preço. Como definir esses dois pontos, para adotar corretamente o seu modelo de vendas, é o “pulo do gato” para estabelecer o modelo correto de comercialização.

O preço de venda médio (em inglês Average Sales Price, ASP) é a interseção da oferta e da procura e, como tal, ele mede fatores externos, como valor para o cliente e a competitividade, enquanto restringe métricas operacionais como custos, volume e risco. Seu ASP coloca um teto sobre a cabeça do seu cliente.  

E este, por sua vez, limitará os modelos de aquisição que podem ser adotados para vender seu SaaS . Se o ASP de seu produto possui uma receita anual de US $500, então ter uma equipe de vendas diretas é difícil. Um representante de vendas teria de comercializar 1000 unidades por ano para estar perto de cobrir seus custos. Entretanto, se o ASP é $500.000, você só precisará fechar uma venda. O que quero demonstrar, e que pode parecer óbvio, é que a definição do modelo de preço tem uma relação inversa para lidar com volume. Por exemplo, atingir $10 milhões em receita total com um ASP de $1 mil irá requerir 10.000 clientes. 

Baixo ASP exigirá um mercado-alvo grande, mais oportunidades no seu funil, maiores taxas de conversão, ciclos de vendas mais curtos, e assim por diante para entregar um alto volume de clientes. Alto volume também requer um modelo de vendas em velocidade, um grande processo de automatização de vendas e menos trabalho braçal. 

Por outro lado, ASP elevado significa risco alto para o negócio. Quanto maiores os riscos, mais seus clientes exigirão um relacionamento pessoal. Uma startup vendendo SaaS deve colocar um executivo de contas para conduzir este tipo de negociação. Felizmente, o ASP alto paga o trabalho necessário para criar o relacionamento pessoal, mas é necessário investimento para fazer o negócio decolar.

A outra variável é a complexidade da oferta e o quanto é difícil comprar seu produto. Pergunte para a sua equipe o quão fácil de encontrar, fácil de entender, fácil de experimentar, fácil comprar e fácil de usar seu produto é. O número de dificuldades que seu cliente encontra no processo reduzirá sua velocidade de conversão e aumentará os custos envolvidos no processo. Quanto mais complexa a compra, mais precisará de interação. 

Considerando, então, os cenários descritos podemos mencionar três modelos de aquisição:

Empresarial: Alta complexidade ou especialização, o que eleva o preço da oferta proporcionalmente. O ciclo de vendas é longo e é necessário bastante investimento de tempo para tangibilizar o valor para que o usuário veja que o preço vale a pena.

Para valores altos, várias pessoas devem “dar a benção” para que o orçamento seja alocado e a compra, aprovada. Não raro que várias pessoas sejam envolvidas para instalação, treinamento e uso, e recursos alocados para “serem os donos” do SaaS. Neste caso, churn não é um problema habitual, mas o esforço de venda é próximo do modelo de vendas de software tradicional. Um exemplo é o Salesforce., talvez o mais icônico software de gerenciamento de vendas e CRM na nuvem.

Transacional: Baixa complexidade, apesar de preço alto. É o mais difícil, devido à necessidade de um esforço equilibrado entre vendas e qualidade de produto, e um processo sofisticado de marketing, tradicional e inbound, para gerar oportunidades. Um exemplo aqui é o Hubspot, que comercializa a plataforma de software de marketing digital e vendas.

Self Service: Baixa complexidade e preço. Podemos trazer aqui o Office 365. Temos aqui o sonho dourado das empresas. Nele, temos o seguinte cenário: a empresa desenvolve o produto, os usuários compram sozinhos, pagando com cartão de crédito e sendo clientes até o cancelamento da assinatura, que se espera que nunca chegue. 

Mas na prática isso não é NADA FÁCIL. O processo para que isso aconteça está ligado a uma tecnologia realmente disruptiva e que garanta uma quebra de paradigma no modo de vida ou de fazer negócios. Quais as alternativas?

Disponibilizar versões simplificadas e de graça para que o usuário acesse seu site e experimente alguns recursos do seu produto por tempo indeterminado;

Disponibilizar o software completo por um período de tempo definido (geralmente 30 dias). Assim, é possível demonstrar o valor e fazê-los comprar uma das versões pagas disponíveis ao fim do período de testes (muito comum possuir mais que uma oferta, baseada em recursos). Esta é a alternativa preferida do mercado.

O modelo 2 acima funciona bem quando você possui um forte mecanismo de inbound marketing, capaz de trazer clientes que desejem comprar de você. A ideia básica é criar uma audiência, fornecer à essa audiência valor suficiente para apoiar a decisão e fazê-lo assinar. 

Gostaria de ilustrar estes conceitos com um caso real, a ser usado como um exemplo prático, que tive na Marketing Fastlane para uma startup de SaaS que apoiamos. Esta empresa, que chamaremos de IncSet (nome fictício para uma empresa real), possuía uma aplicação sofisticada, mas não estava formatada como um produto. 

O projeto foi chamado com o nome do produto que definimos com o cliente, ao qual chamaremos de IncProd. Definimos desde a marca, definição do modelo de negócio, formatação do produto, canais de vendas, posicionamento no mercado, etapas de expansão comercial, amadurecimento do produto etc.  IncProd é um produto extremamente complexo e especializado, voltado a processos de siderurgia, metalurgia e mineração.

Em nossa vivência trabalhando no setor, concluiu-se que era necessária uma abordagem de criação de produtos no portfólio, um simplificado e um Pro, com todas os recursos, e um novo modelo de vendas para cada um dos produtos. Isso garantiria que se estaria cobrindo corretamente as rotas multicanal criadas para a oferta da empresa. Cada modelo tem suas próprias implicações que precisam ser abordadas com cuidado e administradas separadamente. Eis o detalhamento dos produtos e nossa avaliação:

Pro: versão completa, com todos os recursos. Venda complexa e consultiva, requerendo customização e treinamento na empresa. Produto caro. Neste caso, a abordagem seria a empresarial;

Lite: versão simplificada, com uma pequena parte dos recursos. Posicionado para vendas de velocidade e servir de degustação para versão Pro. Outro benefício é a criação de uma linha de receita recorrente, com preço razoavelmente baixo quando comparado com o benefício e vendas em volume. Aqui, o modelo seria classificado como self service;

Sugerimos 3 fases de trabalho ao longo de 18 meses:

Fase 1: Definição do produto, variáveis centrais e estendidas, logo, posicionamento, precificação etc. Feito isso, foi criada o conceito das versões e a respectiva estratégia para cada um dos produtos:

Composição da oferta para a versão Pro: produto completo em termos de recursos técnicos, treinamento presencial, suporte 7x24, acesso à biblioteca de treinamentos em vídeo e trabalho consultivo na implantação;

Composição da oferta para a Lite: Esta versão seria baseada em inbound marketing e atividades de nicho, criação de uma loja online como canal de vendas e composição da oferta com: produto com recursos mais simples ativos, treinamento via webinar, suporte 5x8, acesso à biblioteca de treinamentos em vídeo, pagamento anual;

Fase 2: Projetos consultivos em campo, com consultores especializados da empresa, como serviços profissionais empacotados com definição clara de início, meio e fim;

Fase 3: Criação de programa IncProd experts, para certificação e aumento de capilaridade através de consultores independentes. Estes usariam o que foi definido nas fases 1 e 2, e seria empacotado para este programa;

Existe um modelo melhor que os outros? Não necessariamente, pois a definição de um modelo em detrimento dos outros está baseada nas variáveis de mercado, canais de vendas, e outras mencionadas acima. Neste caso, especificamente, cada um dos modelos utilizados tem suas próprias implicações que precisam ser abordadas com cuidado e administradas separadamente.  

Não existe a pedra filosofal, amendoim do Superpateta ou espinafre do Popeye que tornará seu produto um sucesso por si só. Você deve conhecer o mercado e os competidores e entender como pensam os usuários. Definir corretamente o preço versus o valor percebido pelo mercado e a complexidade por parte do usuário é onde você deve investir seu suor e tempo.  

* Túlio Werneck é co-fundador da Marketing Fastlane