Sou um eterno insatisfeito. Por conta disso, seguidamente elejo alguns desafios que eu poderia, muito bem, deixar de lado e passar a vida confortavelmente. O último que escolhi foi os Métodos Ágeis.

Os Métodos Ágeis passaram a me despertar mais interesse por volta de 2004, embora já conheça Kanban desde 1988. Entrara num projeto onde desenvolvíamos uma aplicação para uma empresa pública, usando Delphi acessando uma base de dados Oracle.

Neste projeto conheci o Daniel Wildt. Naquela época, ele trazia às primeiras idéias sobre agilidade na produção de software que eu tive notícias aqui em Porto Alegre. Foi com ele que tive a oportunidade de travar algumas discussões sobre o assunto e aprimorar as noções sobre o XP (Extreme Programming). Ao mesmo tempo que discutíamos, a muito custo tentávamos disseminar estas idéias pela equipe em que nos inseríamos.

Devido à enorme sedimentação dos valores desta empresa, sentíamos que a batalha era ingrata. Mas nem por isso diminuíam nossas convicções no método. Foi nesse tempo que pude dimensionar o tamanho das dificuldades que surgem ao pensarmos a produção de software a partir desse pressuposto.

Mudar hábitos e formas de pensar é tarefa espinhosa pra qualquer instituição. Percebi logo de cara que, a cultura é o maior patrimônio que uma empresa pode ter. No caso desta empresa em que me encontrava, fora construída ao longo de 30 anos e por um sem número de pessoas. A pergunta que me fazia constantemente era: como é que uma pessoa próxima ao período da aposentadoria poderia querer mudar as regras do jogo?

Para piorar as coisas, não detínhamos poder de decisão sobre o projeto, e a alta gestão não patrocinava a idéia. Ou seja, tínhamos o cenário perfeito para que os métodos ágeis não sobrevivessem e eu me desencantasse com o assunto. Mas de toda a experiência, o que fica é o conhecimento gerado.

A muito custo e esforço de cada integrante da equipe conseguimos conduzir o projeto durante algum tempo e melhora alguns aspectos. Em outros regredimos.

Esta relação bilateral entre indivíduo e grupo é que “oxigena” o processo e ao mesmo dá a base que sustenta os Métodos Ágeis.

Esta é a dinâmica proposta pela agilidade. Ao lhe disponibilizar o meu conhecimento eu não fico sem ele, como quando damos um livro a alguém, ou uma barra de chocolate. Ao contrário, compartilhar conhecimento gera mais conhecimento. Esta é a lógica! O que fazer com ele e como fazer é uma questão determinante do sucesso ou do fracasso de todos os projetos.

Nesse meio tempo, tive a oportunidade de participar do curso Oficial da Scrum Alliance  com o Alexandre Magno. Identifiquei que com o Scrum temos algo um pouco mais processual. Existe nele um tom mais estruturalista ou, pode se dizer, menos radical que o XP.

Por conta do curso de Scrum Master, e por desejo de aprofundar o estudo sobre o tema fui atrás da Psicologia Social.
 
No Instituto Pichon Rivier encontrei uma peça importante do quebra-cabeça. Lá, participando do grupo que estuda as relações produtivas a partir da ótica dos Grupos Operativos, conceito contido na obra de Pichon, entendi que podemos sustentar tranqüilamente o olhar sobre os Métodos Ágeis a partir desta disciplina.

Em um dos textos sugeridos, surgiu o tema do aprendizado coletivo. Segundo ele, o aprendizado ocorre a partir da comunicação no interior de cada Grupo Operativo e a comunicação é ingrediente fundamental para a base do aprendizado, e o aprendizado é questão determinante da comunicação.

Estas duas entidades, a comunicação e o aprendizado devem formar um ciclo  virtuoso de retroalimentação que amplia os saberes do grupo como um todo. Por isso os Métodos Ágeis prezam tanto por espaços de comunicação.

Por exemplo no Scrum resguarda-se 15 minutos para reuniões diárias, no final de cada Sprint uma retrospectiva e no final do projeto um apanhado geral do projeto inteiro. É nesses momentos que horizontaliza-se o conhecimento das equipes, tornando a produção homogênea.  É bom lembrar que não é apenas nestes espaços o momento de comunicação, mas a todo tempo, por que não existe o não comunicar.

Todos concordam que este é o estado do da Arte de uma equipe integrada. E porque é tão difícil alcançar este nível de excelência?

Por dois motivos, o primeiro é que, mesmo na melhor das intenções em se comunicar, nem sempre conseguimos, expressar o que desejamos ou nos fazer entender. Quem já não passou pela situação em ter que afirmar depois de manifestar alguma opinião: “não foi exatamente isso que eu quis dizer”. Somos falhos no ato de comunicar!

Mas, existe um segundo motivo que impede a integração. É que esta lógica incomoda a estrutura sedimentada na idéia do comando. Ao disponibilizar a informação para todos, abrem-se as portas para que as tomadas de decisões possam surgir de qualquer ponto do grupo de trabalho, no exato instante em que os impedimentos são detectados. Este proceder altera o status quo da organização e relativiza a figura do Chefe ou Coordenador.

Esta flexibilização nas regras do detentor do conhecimento versus o desinformado embaralha drasticamente o jogo de poder, forjado nos modelos das linhas de montagem, ao qual estamos acostumados.   

Este talvez seja, o maior impedimento que devamos enfrentar ao decidir implantar  práticas Ágeis em uma determinada Empresa.

Mas como falei anteriormente sou movido por desafios, e este certamente não é um daqueles que possa ser assumido por alguém que procure conforto, ou queira passar em brancas nuvens.

* Liandro J. Bulegon é um dos sócios da Aquasoft, parceria da Borland no Rio Grande do Sul.