Em passado recente, tratava-se a qualidade como algo místico, milagroso, como remédio para praticamente todos os problemas das organizações.
Para alguns, os resultados da prática da qualidade têm sido decepcionantes. Esse julgamento não é justo, pois quando se fala em resultados não se deve considerar apenas o crescimento do número de certificações ISO 9000 e o investimento realizado para obtê-las e mantê-las. Esses resultados não são tão decepcionantes quando usamos indicadores como os sucessos obtidos por empresas em participação no mercado, produtividade e competividade, bem como melhoria da qualidade de vida e mesmo da taxa de desenvolvimento de certas regiões do globo.
É bom lembrar que o interesse pela qualidade surge sempre em momentos críticos. Assim, constatamos que, praticamente, de dez e dez anos, como resposta a dificuldades, o conceito da qualidade vem se ampliando. Evoluímos do conceito de adequação ao padrão, passando pelo conceito de adequação ao uso, adequação ao custo, adequação às necessidades latentes, adequação à sustentabilidade. Acompanhando essa ampliação, novas ferramentas e abordagens têm sido criadas.
A partir da década de 80, algumas organizações americanas e européias aceitaram os desafios da qualidade e se tornaram muito competitivas.
Na Europa, em particular, ocorreu algo notável. Na ocasião em que algumas grandes organizações européias começaram a trabalhar com Qualidade Total, utilizando o TQM (Total Quality Management), surgiu com muita força a ISO 9000. Surgiu praticamente ao mesmo tempo em que o mercado se unificava, buscando a remoção de barreiras técnicas e normativas entre os estados membros da União Européia. A ISO 9000 e a certificação, nesse contexto, ganharam destaque como uma forma de assegurar a existência de requisitos mínimos da qualidade.
A partir daí começou-se a conviver com o modelo da ISO (anos 90) e com o modelo TQM. Muitos estabeleceram erroneamente uma dicotomia, ou ISO 9000 ou TQM. A certificação aparentava estar mais madura e, para muitos, chegou a se tornar uma forma de mostrar a disposição da empresa para a prática da qualidade com a obtenção de um reconhecimento público. Esse caminho exigia menos esforço e o resultado da obtenção do certificado se revelou gratificante. Com isso, o caminho mais árduo do TQM foi se tornando cada vez menos atraente. Assim, para muitas organizações, a prática da qualidade foi decepcionante em termos de resultados objetivos. Esse quadro perdurou por praticamente dez anos.
Eis que no ano de 2000 surgiu a nova ISO 9000, incorporando alguns conceitos modernos da qualidade, uma verdadeira importação de conceitos impregnados no modelo TQM.
As estratégias do TQM surgiram como resposta à necessidade de conquistar e reter clientes. Contemplam abordagens organizacionais específicas e ferramentas que compartilham a mesma filosofia. Abordam áreas como melhoria contínua, estratégias com foco no cliente, desdobramento de objetivos, gerenciamento por projetos, Seis Sigma, gerenciamento estratégico, gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Alguns pontos merecem destaque em relação aos padrões ISO (versão dos anos 90 e versão 2000). Nos últimos 20 anos um grande esforço tem sido feito para integrar os conceitos da qualidade com conceitos de negócios. As estratégias aplicadas à organização, olhando seus sistemas e subsistemas e seus processos. No entanto, os novos padrões, versão 2000, como os antigos, versão dos anos 90, insistem na melhoria do sistema de gerenciamento da qualidade. Isso pode implicar o risco de conceituar erroneamente o gerenciamento da qualidade como um sistema autônomo e não como função distribuída. Em suma, melhoria da qualidade é uma estratégia de negócio aplicável ao sistema organizacional e não um sistema em si mesmo.
Gregório Bouer é professor doutor do Departamento de Engenharia de Produção da POLI-USP e vice-presidente da Fundação Vanzolini.
Em passado recente, tratava-se a qualidade como algo místico, milagroso, como remédio para praticamente todos os problemas das organizações.