A escolha da empresa certa em sua carreira

Uma vez por ano é publicado um estudo intitulado "As 100 melhores Empresas para se Trabalhar".  Os critérios de seleção são fatores como: "a empresa apoia cursos de MBA?"; "como é o sistema de remuneração da empresa?" "qual a credibilidade?"; "Como é a ética da empresa?", "a empresa promove crescimento?", etc.

Meu sentimento é que os executivos que perguntam isto erram o alvo.  Não que essas iniciativas não sejam importantes.  É apenas que tenho notado que o Gerente imediato é o fator que têm maior importância.  Ele define e permeia o seu ambiente de trabalho.  Se ele fixar expectativas claras, conhece-lo melhor, confiar e investir em você, então você poderá perdoar a empresa pela falta de um programa de participação dos lucros.  Mas se o seu relacionamento com o gerente for ruim, então nenhuma massagem na cadeira de trabalho nem horários flexíveis da empresa irá persuadi-lo a permanecer e ter um bom desempenho.  É melhor trabalhar para um ótimo gerente numa empresa antiquada do que trabalhar para um gerente terrível numa empresa que ofereça uma cultura esclarecisa e focalizada no empregado. 

Suzana Poggetti, formada na PUC e com MBA em Yale, saiu de uma posição de direção de Marketing da L\'oreal na Suíça a pouco mais de um ano.  Ela queria entrar para o mundo de Bancos, de modo que ingressou em um dos gigantes Brasileiros no departamento de Marketing de Cartões de Crédito.  Ela era responsável pela estratégia da marca e o gerenciamento de todo o orçamento da área; pesquisa, análise e direcionamento dos investimentos da empresa. Ela adorava o trabalho, tinha um desempenho excelente e chamou a atenção da administração Sênior. Suzana é uma engrenagem muito pequena nessa máquina gigantesca, mas, de acordo com o presidente desse gigante, profissionais como ela - brilhantes, talentosos e ambiciosos - são "o combustível do futuro".

Infelizmente para este gigantes, há vazamento de combustível. Apenas um ano depois, Suzana está saindo da empresa. Está ingressando em uma renomada empresa de bens de consumo como Diretora de Marketing, onde fará planejamento, controle de investimentos, envolvimento em negociações e planejamento das atividades de Fusões e Aquisiões da nova empresa. Aparentemente, foi seu chefe que a afastou da empresa.

"Ele não é um homem mau", admite ela. "Só não é um administrador. É inseguro e não acho que se possa ser inseguro e um bom administrador. Isso faz com que ele concorra com seu próprio pessoal. Faz com que se gabe de seu alto estilo de vida quando deveria estar nos ouvindo. E ele joga estes jogos chatos de poder para mostrar-nos quem é o chefe. Na semana passada ele não apareceu para uma entrevista às 9hs da manhã com uma candidata que havia feito uma viagem de duas horas só para vê-lo porque saíra muito tarde na noite anterior. Ele me ligou às 8:55 hs, pediu-me para dar a notícia a ela e tentou aparentar que me estava dando algum tipo de elogio, que realmente podia confiar em mim para acobertá-lo. Não suporto comportamento como esse".

Ao ouvir as palavras de Suzana, você pode perguntar-se se não será apenas um choque de personalidades ou mesmo não será ela quem está de alguma forma causando os problemas. Então você lhe pergunta: "Alguém mais na equipe também pensa assim?".

"Não tenho certeza", confessa ela, "não gosto de falar mal do chefe, de modo que na verdade não falei com ninguém no trabalho sobre o assunto. Mas sei do seguinte: quando cheguei aqui éramos 12 na equipe dele. Agora, um ano depois, todos foram embora, exceto eu".

A empresa de Suzana faz muitas coisas muito bem, tanto em termos do desempenho empresarial como um todo quanto no que concerne à sua cultura amigável com os empregados. Mas bem no fundo desse gigante, sem ser visto pelos executivos Seniores, uma pessoa está drenando o poder e o valor da empresa. Como diz Suzana, ele não é um homem mau, mas é um mau administrador. Lamentavelmente inadequado ao papel, ele agora passa seus dias a caçar um funcionário de talento depois do outro.

Talvez ele seja uma exceção. Ou talvez o gigante tenha o hábito de promover a papéis de gerência pessoas que sejam talentosas e realizadoras, mas fracas como administradoras. O Gigante certamente desejaria ter as primeiras. Mas Suzana não quer saber. Quando ela comunicou à empresa que estava pensando em sair, ofereceram-lhe um aumento de salário e um cargo mais elevado, na tentativa de persuadi-la a voltar atrás. Mas não lhe ofereceram o que ela mais queria: um novo gerente. Então ela saiu.

Um profissional pode ingressar na Ambev, Unilever ou CPM seduzido pelo generoso pacote de benefícios ou pela reputação de valorização do empregado que têm essas empresas.  Mas é o seu relacionamento com o superior imediato que determinará quanto tempo ele ficará e qual será seu grau de produtividade enquanto lá permanecer.  Só os presidentes destas empresas e toda a boa vontade do mundo podem fazer isto. No final, estas perguntas dirão que, da perspectiva do profissional, os superiores imediatos são os trunfos das empresas.

Ao contrário dos RH\'s destes gigantes, ou vários dos que tenho conversado especializados em consultorias empresariais, os profissionais não acreditam no mito das "grandes empresas" ou dos "grandes líderes". Para estes profissionais, só há chefes: grandes, fracos e muito entre esses dois extremos. Talvez o melhor que qualquer líder possa fazer para impulsionar toda a empresa para a grandeza seja, primeiro, tornar todos os superiores responsáveis pelo que seus imediatos dão a esta perguntas e, em segundo lugar, ajudar cada gerente a saber o que fazer para merecer respostas de "Concordo Plenamente" de seus subordinados.

Mas, um caso em questão: o que todas essas descobertas significam para mim que quero trabalhar em um bom ambiente de corporativo? Quando chega a hora de implantar uma estratégia de carreira, muitos executivos se vêem numa situação difícil no momento da execução.  Depois de identificar empresas-alvo e oportunidades ao seu alcance, eles constatam, via alguns colegas, que o clima organizacional e os resultados são inferiores às suas aspirações. Poucos profissionais analisam o motivo por trás disto.

Em alguns casos temos que estar atentos. Em minha profissão, não raramente, entrevisto dois colegas de trabalhos, que trabalham sob um mesmo sistema, mesmo chefe, sob as mesmas metas. No entanto um parece o vencedor e o outro não.  O fator que conta não é o que aconteceu, mas como o profissional codificou o que aconteceu. Um pode achar que o desafio que teve foi um inferno e outro pode achar que foi um paraíso.

Eu costumo pensar assim: Numa corrida de cavalos a mínima diferença entre o primeiro e o segundo colocado pode fazer uma grande diferença.  Às vezes esta diferença é apenas o nariz.  O vencedor ganha R$15 mil e o segundo colocado ganha R$5 mil. Na prática, isso não significa que o primeiro colocado seja três vezes melhor que o segundo. Este exemplo é apenas para mostrar que pequenas ações feitas constantemente em sua carreira, e sob um planejamento adequado podem fazer diferença na vida. Seu vizinho que aparenta ser três vezes mais feliz e ganha três vezes mais que você, não é três vezes mais inteligente que você.

Pedro Carvalho é diretor da Authent, empresa especializada em aconselhamento para executivos