Quando a imagem e a reputação fazem a diferença

Escalada de custos, estouro de prazos e problemas de qualidade, parecem não ser novidade para ninguém no mundo corporativo. Falta de informações ou de recursos na hora certa, também não. Como impedir que isso ocorra?

Esta resposta foi dada pelo professor assistente de gestão de tecnologia e operações do Insead, Manuel E. Sosa, pelo professor de ciência administrativa e diretor adjunto da Sloan School of Management - MIT, Steven D. Eppinger e pelo presidente da Emegear, fabricante de dispositos médicos na Califórnia, Craig M. Rowles, em um artigo para revista Harvard Business Review, novembro 2007, chamado "Seus engenheiros estão se comunicando quando deveriam?"
Neste artigo, os autores descrevem situações onde fabricantes de produtos complexos talvez não dêem muita importância à comunicação.
Mas deveriam, afirmam os autores. Quando ocorre um erro, em geral é porque equipes responsáveis por distintos componentes não se comunicaram.
Como exemplos, os autores citam; a Ford e a Bridgestone Firestone. Enfatizam que estas empresas perderam bilhões de dólares, por não terem coordenado, a concepção da Ford Explorer com o projeto dos pneus.
Ainda citam, o atraso e a escalada de custos no programa do Airbus A380. Atraso este, devido à descoberta tardia de incompatibilidades no projeto.
SoluçãoPara ajudar gestores a resolver esse tipo de problema, os autores apresentam uma nova aplicação da matriz de estrutura de projetos - ferramenta de gestão de projetos que mapeia o fluxo de informações e seu impacto na concepção do produto.

A partir de estudos sobre a tática usada pela Pratt & Whitney para criar o motor usado no Boeing 777, o trio criou uma abordagem que revela áreas nas quais não há, mas deveria haver, comunicação.
A análise proposta tem três etapas, assim resumidas:1. Entrevistar criadores do sistema, ou seja, solicitar aos engenheiros responsáveis pelo funcionamento e lay-out geral do produto - os criadores, ou arquitetos, do sistema - que identifiquem interfaces técnicas do projeto entre quatro componentes. É preciso haver contato espacial entre componentes? Algum componente transfere força, materiais, energia ou informação a outros componentes para permitir que funcionem corretamente?

2. Ouvir equipes de projeto de componentes, ou seja, determinar que comunicação de caráter técnico o pessoal de criação de componentes, espera que ocorra entre sua equipe e as demais.
3. Combinar os resultados, ou seja, elaboração da matriz de alinhamento a partir do papel de arquitetos do sistema e equipes de projeto, expondo eventuais divergências.
Disparidades e DivergênciasOs autores afirmam que divergências não ocorrem aleatoriamente em produtos ou organizações.

É fruto, antes, do projeto do produto e de fatores organizacionais. Sendo assim, então como lidar com as disparidades?
Os autores recomendam mais três passos:1. Rever fronteiras na organização e no sistema
Se um número considerável de interfaces negligenciadas do projeto envolve áreas distintas da organização, seus gerentes devem rever a estrutura organizacional.

2. Criar equipes para cuidar de interfaces desgovernadasAtribuir a tarefa a equipes já a cargo da interação ou tornar certos indivíduos nas equipes envolvidas formal e ativamente responsáveis pelas interfaces.

3. Adotar ferramentas adequadas de apoio à comunicaçãoMuitas interfaces são ignoradas por equipes de projeto porque os responsáveis pelo planejamento não calcularam bem o uso de ferramentas de comunicação e de plataformas compartilhadas.

Assim, os autores apresentam um método sistemático para que uma empresa descubra por que, e onde, existe risco de falhas na comunicação entre equipes que projetam, em parceria, produtos complexos.
Alfredo Passos é professor da ESPM, do Curso de Pós-Graduação em Gestão e Inteligência Competitiva da FACE/PUC-RS. Consultor e Especialista em Inteligência Competitiva da Knowledge Management Company. Autor de Inteligência Competitiva – Como fazer IC acontecer na sua empresa, LCTE Editora.