O ano de 2008 foi marcado por grandes fusões e aquisições e mais de 50% destes movimentos ocorreram no setor financeiro. Exemplos nacionais como Itaú e Unibanco, Banco Real e Santander, e as internacionais Commerzbank, que assumiu o Dresdner Bank, e o Bank of América, que comprou Merril Lynch, fizeram parte deste cenário que tem como objetivo alcançar economias de escala e vantagens competitivas em um mercado cada vez mais disputado.
Mas o que acontece quando grandes e complexas organizações se unem e necessitam de um alinhamento de sistemas, de culturas e, evidentemente, de infra-estrutura de Tecnologia da Informação (TI)?
Se em uma situação econômica normal os desafios da integração dos diversos sistemas de TI são assustadores, imagine em meio a uma crise financeira, que coloca ainda mais pressão para conseguir obter as vantagens de agilizar as operações, eliminar redundâncias e otimizar a carteira de produtos para obter rentabilidade no novo negócio...
Embora a velocidade seja fundamental para assegurar o rápido progresso da nova organização, mais da metade das fusões não conseguem gerar o esperado valor empresarial porque não abordam sistematicamente o custo da operação, a duração para unir os processos e os riscos.
Gerenciar uma integração considerando que cada etapa desse processo deve ser acompanhado e avaliado por um comitê composto por representantes de ambas empresas, o que envolve as áreas de auditoria, finanças, informática, recursos humanos, instalações, marketing e segurança, é um importante passo para obter o sucesso esperado numa movimentação tão complexa como é a união de duas organizações. E, mais do que isso, contar com o apoio de empresas e profissionais especializados tem sido um fator predominante para dominar esses desafios.
O primeiro passo dessa metodologia deve ser o planejamento, que se inicia antes da fusão ou aquisição, permanecendo ao longo de todo o processo, mesmo após o negócio ter sido fechado. Pesquisas apontam que as empresas que estabelecem políticas eficazes de gestão da integração pré e pós-fusão aumentam suas chances de sucesso em torno de 50%.
A partir daí, é necessário um alinhamento eficaz através de um plano que determine a melhor maneira de integrar as partes e adaptar as estruturas, culturas, sistemas e processos das organizações. Partindo para a última etapa, a identificação das mudanças e o foco no que realmente é prioridade se torna o divisor de águas para o sucesso ou o insucesso de uma integração.
Conduzir inúmeras mudanças é o principal fator para desestruturar os processos e acarretar a desmotivação da equipe, causando uma integração incompleta, frustrações na capacidade do novo negócio, custos elevados e um ambiente complexo desnecessário.
Resumindo todo este discurso, o sucesso empresarial está totalmente ligado a uma integração bem sucedida de TI, baseada numa metodologia que envolva as melhores práticas do mercado e recursos que assegurem uma boa gestão do projeto. O resultado é a garantia do êxito organizacional e o retorno econômico esperado.
Carlos Eres é CEO da GFT Iberia e responsável pelo grupo GFT do Sul da Europa e Américas
O ano de 2008 foi marcado por grandes fusões e aquisições e mais de 50% destes movimentos ocorreram no setor financeiro. Exemplos nacionais como Itaú e Unibanco, Banco Real e Santander, e as internacionais Commerzbank, que assumiu o Dresdner Bank, e o Bank of América, que comprou Merril Lynch, fizeram parte deste cenário que tem como objetivo alcançar economias de escala e vantagens competitivas em um mercado cada vez mais disputado.