Não há uma respostasimples ou fórmula mágica.
Cada situação deve ser definida de acordo com as circunstâncias particulares da organização e das pessoas envolvidas.
AlgunsCIOs aspiram reportar ao CEO como uma forma de ganhar mais visibilidade para a TI e atenção para as principais decisões a tomar. Neste caso, um assento na Diretoria ou ser membro do comitê de planejamento estratégico pode ser suficiente.
A pesquisa anual do Gartner, em 2011, mostra que 41% dos CIOs reportam ao CEO; 20%, ao CFO; 16%, ao COO; e 23%, a outros executivos.
Embora a proporção tenha se mantido estável ao longo dos últimos anos, esperamos um aumento modesto dos que se reportam ao CEO nos próximos cinco anos, porque as empresas estão cada vez mais dependentes de TI.
No entanto, mesmo que um CIO execute seu papel operacional de forma muito eficaz, não achamos que todos devem sempre se reportar ao CEO.
Os Conselhos normalmente recomendam que os reports diretos não sejam muitos.
O Gartner tem visto, nos últimos dez anos, dez fatores que têm motivado o CEO a considerar esta possibilidade.
São eles:
Situações relacionadas à empresa
1. Quando a empresa ou indústria é altamente informatizada (bancos e mídia) ou bastante informatizada (serviços, viagem e varejo).
2. Durante um período em que a estratégia de negócio futuro está sendo incubada e são necessários insights criativos relacionados à TI.
3. Enquanto ocorre a transformação do modelo de negócios relacionada à tecnologia. Exemplo: desintermediação de canais de vendas.
4. Enquanto está em curso uma transformação corporativa dependente da tecnologia. Exemplo: integração de processos em fusões e aquisições.
5. Durante um período de grande mudança de plataforma de TI, como a terceirização de operações.
6. Em situações de ameaça ou risco relacionado à informação, como um cyber ataque, espionagem industrial, compliance regulatória, entre outras.
Situações relacionadas a pessoas, papeis e capacidades:
7. Quando o CIO também tem outro papel C-suite, por exemplo, de COO, CFO e diretor de serviços compartilhados.
8. Quando o CIO é um conselheiro de confiança do CEO, com um relacionamento de longa data de situações anteriores da carreira, como vínculos escolares e laços familiares em empresas privadas.
9. Quando o CIO é considerado quase um "guardião da empresa”, trazendo sabedoria e experiência específicas da indústria.
10. Sempre que o papel do CIO for uma etapa de desenvolvimento de carreira ou fizer parte do plano de ação de sucessão, na preparação para um papel futuro de CEO, COO ou CFO.
Se nenhuma destas situações ocorrer, os argumentos tendem a ser fracos.
Algumas das razões para reportar podem ser muito convenientes em certas culturas corporativas, mas desafiadoras ou negativas em outras.
O reporte direto varia de acordo com mudanças de foco estratégico e dos indivíduos no cargo.
Portanto, mesmo que uma linha de comunicação direta seja estabelecida, ela não se torna automaticamente uma característica permanente do organograma.
*Ione de Almeida Coco é vice-presidente do Programa Executivo do Gartner para a América Latina
Não há uma respostasimples ou fórmula mágica.
Cada situação deve ser definida de acordo com as circunstâncias particulares da organização e das pessoas envolvidas.