No início dos anos 90, foi dada a largada a um movimento para buscar melhorias operacionais e aumento da competitividade empresarial.
Ali, novos conceitos de gestão como a gestão por processos e a qualidade total começaram a ser desenvolvidos.
Michael Hammer introduziu um novo conceito, a reengenharia de processos de negócios, propulsor do termo “downsizing”, justificando enxugamento e demissões para reduzir custos.
Pensava-se, com isso, ganhar mais eficiência operacional, mas os resultados decepcionaram, levando dificuldades a algumas organizações. E “reengenharia” virou palavra non grata até hoje nas empresas.
Um novo ciclo se reiniciaria no final daquela década.
A tecnologia da informação tomou importância estratégica na gestão dos negócios, e começaram a ser adotados os sistemas de gestão integrada, os ERP´s (Enterprise Resource Planning), que trazem consigo o conceito de gestão por processos.
Para implementar o ERP, as organizações realizaram o levantamento e o desenho dos seus fluxos de atividades que geram valor ao cliente (a chamada cadeia de valor).
Os denominados processos-chave – suprimentos, logística, produção e vendas – eram, até então, entendidos como “silos” do negócio, isolados em funções operacionais, que precisaram ser revistos para processos integrados. Logo se percebeu que o resultado de cada atividade impacta diretamente na atividade seguinte.
Assim, as organizações entenderam que precisavam “quebrar os muros operacionais” e adotar a visão “end-to-end” nos processos de negócios. Exemplo: dos processos de “compras até o pagamento” e ”das vendas até o recebimento”.
Mesmo assim, os ganhos previstos não aconteceram para muitas empresas, apesar de reconhecerem a melhora nos processos, controles internos e disponibilidade de informação.
Mas quanto mais competitivas elas se tornaram? Essa é uma pergunta com muitas variáveis para as respostas possíveis.
O cenário de cada empresa é diferente do de outra, mas o que se viu na maioria das empresas foi o sistema ERP ser implementado como um ativo tecnológico, e não uma solução para o negócio.
Desta forma, o desenho da solução foi realizado conforme a necessidade da empresa, e não o que o ERP oferecia.
Muitas customizações foram realizadas para atender ao fluxo operacional que a empresa já realizava, e não implementaram novos conceitos e práticas que vinham agregados no ERP.
Os custos de implementação aumentaram, e o de manutenção, mais ainda. Ainda existem empresas, mais de 20 anos depois das primeiras implementações, realizando projetos nos mesmos moldes.
E isso não é por problema do ERP ou da consultoria de serviços, mas por necessidades impostas e objetivos imediatos de cada empresa.
A maturidade em gestão por processos esbarrou, muitas vezes, na falta de recursos para um projeto completo, no prazo de implementação e nos impactos na mudança organizacional que criam resistências dos colaboradores já acostumados a uma forma de trabalho.
Estes são alguns exemplos de dificuldades encontradas nos desafios dos projetos de implementação de um ERP.
Os questionamentos da alta gestão sobre o retorno alcançado e os investimentos realizados eram comuns. O que aconteceu que os investimentos realizados em qualidade, processos e tecnologias não surtiram o efeito esperado? Por que muitas áreas tiveram seus custos aumentados?
Sabemos que, nos últimos 15 anos, o cenário global de negócios mudou, as tecnologias invadiram nosso dia a dia, o ciclo de lançamento e vida útil de novos produtos encurtou e novos competidores e produtos aparecem constantemente.
Nestes últimos anos as empresas têm repensado e buscado entender o que de fato aconteceu, e como obter os ganhos esperados de competitividade sem perder os investimentos tecnológicos já realizados.
Os investimentos em sistemas integrados melhora a qualidade da informação, fluxo de processos e diminui os riscos das organizações, mas por si só não é suficiente para o aumento da competitividade.
As organizações estão percebendo que, para atingir o ROI esperado de seus investimentos, é necessário ter um planejamento estratégico alinhado com os processos de negócios e suportados por sistemas integrados, utilizando o máximo possível das práticas padrão desses ERP´s.
Isso não é mais um “luxo“ de grandes organizações, mas uma necessidade perene e que precisa ser constantemente revisada para que as organizações mantenham-se atualizadas e competitivas.
A estratégia é que determina os processos de negócios que irão compor a organização.
Como resultado, os processos de negócios bem definidos e os seus KPI´s devidamente identificados, estes é que devem determinar a prioridade de execução de projetos e investimentos em novas tecnologias.
Qualquer desalinhamento em uma dessas “camadas” traz resultados insatisfatórios, tanto no retorno sobre os investimentos quanto, a longo prazo, na competitividade e sobrevivência da própria empresa.
Nosso argumento para criação de valor é a sequência: estratégia, processos de negócios, projetos e tecnologia.
Mas, para quem fez altos investimento em tecnologias de ponta como o SAP ERP e não seguiu exatamente essa linha de execução nos projetos? Não possui um alinhamento claro entre estratégia e processos de negócios? Seus processos não foram devidamente documentados ou estão com a documentação desatualizada?
O SAP ERP tem um nível de customização muito acima do desejado e tem se tornado cada vez mais difícil manter e atualizar as novas versões. Os projetos não são determinados por necessidades estratégicas do negócio, e sim por definição de cada área. O que fazer?
Felizmente, para usuários dos sistemas SAP já existe solução que pode ajudar a resolver esse problema.
O caminho é fazer o “retorno”, começando pelo que foi implementado no SAP, entender e mapear cada processo, customização, relatório, transação utilizada e quem usa.
E a boa notícia: já se pode fazer isso de forma automática.
A reengenharia proposta por Hammer para processos de negócios, que gerou tanta polêmica, agora pode ser executada de forma construtiva nos sistemas SAP, gerando todo o levantamento dos processos de negócios, do que é usado e o que não é usado, possibilitando a comparação com as melhores práticas disponíveis no SAP e as não-implementadas.
Isso permitirá, com pouco esforço, ter todos os processos de negócios em execução documentados, com análise de aderência do que o sistema SAP ERP oferece como melhor prática e como a organização se beneficiaria do novo modelo.
A partir disso, verificar se esses processos estão realmente refletindo a estratégia definida para alcançar os objetivos financeiros, de satisfação dos clientes e de excelência operacional perseguido pela a organização.
Com esse ciclo finalizado, a organização pode começar a implementar seu PDCA na sequência defendida para a criação de valor: definição e entendimento da estratégia, reorganização e alinhamento dos processos, definição da priorização dos projetos e implementação das tecnologias adequadas.
Atualmente, as organizações num mercado global tão competitivo passam por diversos movimentos estratégicos amplamente difundidos como: excelência operacional, orientação ao cliente, inovação e sustentabilidade.
Para chegar lá, concluímos que essa linha de “pensar” a organização reflete em consistência na competitividade empresarial, possibilitando o retorno esperado dos investimentos e, quando não forem alcançados, facilita a reavaliação e a identificação das “falhas”, agilizando o redirecionamento das ações corretivas.
* Edson Leal é sócio da Ratio Management Consulting
No início dos anos 90, foi dada a largada a um movimento para buscar melhorias operacionais e aumento da competitividade empresarial.
Ali, novos conceitos de gestão como a gestão por processos e a qualidade total começaram a ser desenvolvidos.
Michael Hammer introduziu um novo conceito, a reengenharia de processos de negócios, propulsor do termo “downsizing”, justificando enxugamento e demissões para reduzir custos.