Muito se lê no mundo corporativo moderno sobre a relevância do gerenciamento de projetos nas organizações como forma de maximizar resultados, gerenciar riscos, definir corretamente escopos, prazos e qualidade entre outros.
Apesar de toda a efervescência sobre o assunto, farto material disponível, estudos mostram que muitos dos projetos fracassam por inúmeros motivos, como falta de recursos, erros na estimativa de tempo, desconhecimento sobre negócios, clientes sem a visão do que desejam, escopos mal elaborados, prazos irreais, gerentes de projetos despreparados entre outros motivos.
Neste cenário, boa parte das empresas percebeu que investir em seus colaboradores e ferramentas agrega valor ao trazer conhecimento, incentiva o uso de boas práticas à gestão trazendo melhores resultados de seus produtos e serviços. Além disso, faz com que ao longo do tempo o gerenciamento de projetos se torne algo natural dentro do modelo de trabalho integrado.
Uma destas boas práticas recomendadas está no que chamamos de conceito de “produto acabado”, no qual todos os departamentos da empresa se mobilizam de forma planejada, sincronizada e gerenciada para que quando o produto ou serviço esteja desenvolvido tudo já tenha sido executado em conformidade com o planejado, pronto para o consumo, minimizando assim problemas de qualidade do produto, dificuldades na distribuição, falta de aderência, entre outros.
Para que todo este conjunto de procedimentos seja aplicável, a empresa precisa definir algumas regras básicas, permitindo a seus gestores entender e contextualizar todas as atividades envolvidas em suas áreas e como elas se inter-relacionam no tempo certo e como isto acaba se tornando um projeto gerenciado de forma corporativa.
Uma destas regras diz respeito a estratégia de inovação de produto e a recomendação é: não se criam produtos novos ou inovação tecnológicas sem que o comitê de produtos (representantes de todas as áreas da empresa) avalie e aprove as novas ideias trazidas pela gestão de inteligência de produto.
Isto garante que não se perca tempo e dinheiro criando produtos ou serviços sem apelo comercial, foco em resultados, tecnicamente inviáveis ou em desacordo com a estratégia da empresa, tendências do mercado ou desejo dos clientes.
Outra regra básica dentro do gerenciamento de projetos é a definição do escritório de projetos (PMO), elegendo um gerente de projetos.
A partir do momento que o plano de produto é refinado e aprovado, o gerente de projetos inicia um trabalho no qual todas as áreas são envolvidas em planos de ações estruturados, visando exatamente dar sentido naquilo ao que será produzido pelas áreas.
Com isso, marketing, desenvolvimento, serviços, treinamento, franquias, administração, help desk se planejam para que todas as atividades do projeto estejam alinhadas e adequadas para chegar ao consumidor de forma completa e pronta para uso.
A partir do escopo levantado pela gestão de inteligência de produto o plano de produto é proposto. Neste modelo podemos concluir que analisando o triângulo mágico do gerenciamento de projetos (formado por escopo, prazo e custo) o escopo é o elemento inicial e que dá partida ao que virá a ser o plano de produto.
Os outros elementos do triângulo, custo e prazo, são variáveis consideradas a partir do escopo e se parametrizam pelo esforço, capacidade de investimento e oportunidade de retorno financeiro e estratégico com o produto.
Neste caso especificamente a intensidade da qualidade, apêndice do triangulo mágico, é uma variável muito importante e que deve ser levada em consideração mediante o segmento atendido, riscos, preço final, custo da qualidade, logística e os padrões de exigência de seu mercado consumidor.
Para que tudo isto funcione de forma clara, transparente e eficiente é necessário o uso de ferramentas essenciais, como o Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK, ou seja, o conjunto de práticas em gestão de projetos.
O ideal é fazer a gestão de projetos de forma plena sem se prender a modelos, nos quais determinadas atividades possam não agregar valor e gerar trabalhos desnecessários e de pouco valor, sendo feito apenas para cumprir requisitos.
Neste caso, dos 42 processos do PMBOK alguns podem não se aplicar a determinados negócios, enquanto outros podem ser incluídos na metodologia, pois o modelo deve se adaptar às necessidades da empresa e produtos.
O portfólio de projetos é o painel onde os gestores podem visualizar os projetos da empresa, conhecer seus indicadores atuais e visualizar de forma simples e objetiva o cumprimento dos prazos, escopo e padrões de desempenho.
Mais importante do que uma certificação formal ou a adoção completa de uma metodologia na íntegra, está no fato de a empresa se comprometer em produzir com qualidade desejada, metodologia, inovação e entregar aquilo que é proposto dentro de sua estratégia.
Com isto qualquer processo formal de certificação ficará mais fácil e natural de ser alcançado, de forma orgânica e dentro daquilo que já é praticado no gerenciamento.
O que o time do projeto e a empresa devem observar ao longo do tempo é exatamente quais são os ganhos obtidos e dificuldades com a adoção do gerenciamento de projetos.
Fatores como comunicação, informação para tomada de decisão, índices de retrabalhos e um controle sobre custos, prazos e escopo, estão entre as principais variáveis para que o ciclo de melhoria seja constante e acelere a maturidade com que a empresa projeta, desenvolve e entrega seus produtos e serviços.
*Wagner Xavier, PMP diretor de desenvolvimento e suporte da Prosoft Tecnologia
Muito se lê no mundo corporativo moderno sobre a relevância do gerenciamento de projetos nas organizações como forma de maximizar resultados, gerenciar riscos, definir corretamente escopos, prazos e qualidade entre outros.