Nos últimos dias o mundo empresarial e financeiro foi sacudido pela notícia da operação de fechamento de capital da Dell. Os que olharam para o fato apenas pela ótica da Bolsa de Valores não se aperceberam da profundeza e amplitude do evento e de seus extraordinários ensinamentos, muito mais por fatores positivos do que negativos.
Do lado das fraquezas pode se apontar a demora que Michael Dell teve em perceber ou pelo menos reagir às mudanças que seus concorrentes HP e Lenovo imprimiram às suas operações reduzindo ou eliminando as vantagens do outrora inovador e eficiente “Delta Way” de atender o mercado.
Adicionalmente, tendo reinado na era dos PC’s, não reagiu adequadamente à mudança no comportamento dos consumidores em direção aos notebooks, tablets e smartphones, um território no qual Apple e Samsung avançaram com tudo.
Esta lentidão tende a ser natural nas empresas de sucesso, pois mexer num modelo que está dando certo requer, acima de tudo, um grau de ousadia que será visto quase como loucura. É aquela errada percepção de que em time que está ganhando não se mexe. Mexe sim, pergunte à Dana, IBM, Nestlé, Bernardinho e não pergunte à Matarazzo, Varig ou Kodak, porque já não é possível.
Ainda nas deficiências, é hoje visível que quando Michael Dell voltou ao comando executivo da empresa em 2007, faltou determinismo estratégico e clareza, coesão e alinhamento da estrutura organizacional e da equipe executiva para implantar o que era necessário, resultando numa enorme perda de valor de mercado.
Mas, os ensinamentos positivos deste fechamento de capital são muito mais significativos. O primeiro é a constatação de que abrir o capital deve ser uma opção estratégica e não o seguimento de uma moda ou o surfar de uma onda do momento. Assim sendo, fechar o capital também é e, no presente caso, não tem a ver com a corriqueira alegação de desconforto com os custos envolvidos , as amarras da legislação regulatória, etc.
Tem a ver sim com a imperiosa necessidade de implantar profundas mudanças de direção que certamente trarão benefícios no médio e longo prazos, embora envolverão custos no curto, afetando resultados imediatos e prejudicando a míope avaliação por um mercado acostumado à prática do olhar trimestral.
Reestruturadores de empresas sabem que o sucesso de uma reversão depende de estratégia correta, execução eficiente, recursos e tempo necessário. Se a pressão por performance nas empresas fechadas é um fato e um desafio, nas empresas abertas é quase uma missão impossível, pela síndrome da trimestralidade.
Assim, penso que exista a probabilidade de que outros casos similares entrem em cena, sempre que se imponha ousar mais sem ter as amarras de acionistas com uma visão de curto prazo.
Importante notar que outros investidores estão na mão contrária, acreditam no plano da Dell, percebe seu potencial de sucesso e resultado e, portanto, acha que suas ações estão baratas.
Nesse grupo, além do óbvio Michael Dell, estão a Microsoft, alguns fundos de private equity e um punhado de bancos de investimento, um grupo disposto a investir nada menos do que US$ 24,4 bilhões no projeto de mover a companhia de uma simples produtora de computadores para uma provedora de soluções de TI.
Todos esses financiadores não são movidos por razões altruístas ou lúdicas, mas sim econômicas de retorno sobre investimento.
As motivações do fundador e dos fundos são óbvias e os bancos estão no seu papel. A da Microsoft é uma ótima visão macro de beneficiar-se estrategicamente do fortalecimento de seus clientes diretos e da decorrente ampliação da cadeia de usuários de seus produtos e serviços.
É o correto reconhecimento de que o mundo de hoje é uma cadeia de operações e valor: ninguém terá sucesso isolado. É obvio que ela terá que cuidar para não azedar sua relação com outros clientes, mas já demonstrou habilidade e teve sucesso financeiro em apoios anteriores a Yahoo, Nokia e Apple.
Finalmente, a operação é uma lição de criatividade de estruturação financeira. Ao longo do tempo, já ouvi manifestações de desejo ou conveniência de fechamento de capital não implantado por falta de recursos.
Além da engenharia da operação parece claro que faltava um coerente plano respaldado por estratégia e viabilidade: o furo é mais embaixo.
*Telmo Schoeler é sócio-fundador e Leading Partner da Strategos – Strategy & Management, e fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais.