Esta é uma questão estratégica que intriga CEOs e novos empreendedores. Se voltarmos para algumas décadas atrás, o grau de inovatividade das empresas era medido pelo montante, ou melhor pela percentagem em relação ao faturamento, que estas investiam em pesquisa e desenvolvimento.
Ainda hoje, gigantes do mercado farmacêutico investem de 15% a 20% de seu faturamento nestas atividades, visando se manter líderes de mercado em seus setores de reconhecida atuação e competição.
Também o ambiente de inovação e desenvolvimento era restrito às quatro paredes da organização, sem muita interação externa e não contemplando os novos modelos de inovação compartilhada, em conhecimento e financiamento.
Adicionalmente, as tecnologias necessárias para evoluir em produtos e soluções disruptivas - ou com grande grau de diferenciação eram preponderantemente verticais, sem necessidade de diversas áreas de conhecimento como hoje em dia (química, materiais, eletrônica, social, comportamental, etc.), podendo-se manter equipes estanques nas empresas que supriam todas as demandas.
Com a mudança do paradigma dos anos 70 e 80, de um P&D mais fechado e restrito às próprias empresas, para um conceito de inovação mais aberta, incluindo aqui parcerias com universidades, institutos de pesquisa, fornecedores e usuários (através de uma preocupação cada vez maior com os desejos e demandas dos consumidores), o conhecimento não mais necessariamente precisaria vir dos próprios quadros de colaboradores, mas de diversas outras fontes possíveis.
A partir desta tendência, excetuando algumas empresas onde a tecnologia ainda precisa continuar sendo muito bem protegida por rígidos processos de propriedade intelectual (como, por exemplo, nos setores farmacêuticos, químicos e de eletrônica de consumo), várias outras fontes de inspiração, conhecimento e tecnologia podem ser utilizadas por empresas de todo o porte, que não mais requeiram estes grandes volumes de P&D anteriormente considerados imprescindíveis para garantir um alto grau de inovação.
Podemos citar aqui vários modelos ou técnicas de compartilhamento ou incorporação de tecnologias, sem obrigatoriamente, ter que se focalizar em grandes equipes de pesquisadores, como grupos de pesquisa pré-competitivos, aquisição de tecnologia ou de empresas (atualmente muito frequente na área farmacêutica pelos enormes gastos e riscos no desenvolvimento de novas moléculas).
Co-criação (modelo onde de forma não estruturada ou organizada, fornecedores, colaboradores e clientes contribuem com a geração de valor),crowdsorcing (que consiste em usar da inteligência coletiva e distribuída, para gerar soluções de interesse comum), entre outros.
Nestes formatos citados acima, obviamente, o custo total de investimento em pesquisa e desenvolvimento cai drasticamente, por dois motivos; inicialmente, pelo motivo mais claro: menos recursos internos às empresas são utilizados, uma vez que se faz uso de uma rede de pessoas, entidades e empresas externas que compartilham conhecimento que já é fruto de seus investimentos ou estudos próprios (obviamente, todos ganham igualmente neste processo).
Em segundo lugar, a probabilidade de acerto neste novo modelo de geração de ideias e soluções, em função de uma base externa muito mais ampla de conhecimento, de acertos e erros, e percepções de demanda, acarretam maior eficácia e grau de acerto no investimento feito em inovações, reduzindo o gasto total.
Logo, voltando à pergunta que deu base a este artigo, não existe hoje, em função de todos os argumentos e exemplos colocados acima (modelos de inovação, compartilhamento, parcerias, etc.) um valor ou meta de quanto se deve investir em P&D em uma empresa, nem uma correlação direta entre o montante investido e o sucesso e rentabilidade de uma empresa.
Muito mais importante é garantir uma constante visão inovativa na empresa e processos criativos adequados e, uma vez definidas as principais linhas de atuação da organização, desenhar formas de pesquisa e desenvolvimento coerentes com os recursos disponíveis, tecnologias pretendidas e prazos exigidos.
*Ronald Dauscha é diretor corporativo de estratégia e inovação do Grupo Siemens no Brasil. Publicado originalmente em Endeavor.