Em uma definição genérica e resumida, pode-se afirmar que KCS é uma metodologia que apresenta um conjunto de práticas e processos focados em conhecimento como um ativo estratégico das organizações que prestam suporte ou assistência a clientes.
A metodologia KCS foi criada em 1992 e é mantida por um consórcio independente de empresas, sem fins lucrativos, cujos principais objetivos são relacionados à inovação para os negócios de suporte e atendimento a clientes e usuários.
Algumas das empresas que participam deste consórcio são HP, Cisco, Symantec, Novell, Salesforce, Autodesk e Microsoft, dentre outras.
Especificamente tratando-se de conhecimento, a metodologia KCS foca na captura, estruturação e reutilização de conhecimento para auxiliar no processo de solução de problemas. Dentre suas principais premissas, estão:
– A criação de conhecimento sob demanda (just-in-time), assim que os problemas estejam sendo resolvidos
Just-in-time é um termo oriundo de um sistema japonês de administração de produção que pode ser definido como “o que é necessário para produzir-se algo deve estar disponível na hora exata, ou quando for necessário”.
A interpretação de just-in-time para a criação de conteúdo de conhecimento pode ser compreendida como a capacidade de documentar-se conteúdo no momento em que o atendimento é realizado, ou quando um problema é solucionado.
Na prática, deve ser possível criar-se conteúdo de base de conhecimento durante o atendimento a um incidente, chamado ou requisição, durante o atendimento a um cliente ou consumidor. Por que? Porque o contexto e a situação de momento são fundamentais. No tópico a seguir falamos mais disso.
– Evolução e atualização de conteúdos de acordo com sua demanda e sua utilização
FUNDAMENTAL. Palavra colocada desta forma, em letras maiúsculas. A grande dificuldade, ou o grande desafio – como muitos preferem chamar – é a atualização dos conteúdos. Uma base de conhecimento só tem valor se seus conteúdos forem constantemente revisados e atualizados.
Esta premissa do KCS tem a ver exatamente com este fator, a atualização de conteúdo. Esta atualização deve ser feita à medida que os atendimentos se realizem. Por exemplo, quando alguém realiza um atendimento, ele pesquisa conteúdos relacionados ao problema e os consulta. Essa pesquisa pode resultar em 3 possíveis resultados:
A) A informação que ele precisava para resolver o problema foi encontrada e foi útil
B) A informação necessária até foi encontrada, mas estava incompleta e desatualizada. Ajudou parcialmente
C) Não havia informação nenhuma que ajudasse a resolver o problema
Na primeira situação, a ideal, é desejável que o atendente indique que a informação foi útil, pois essa informação tem muito valor em se tratando de gestão, avaliação de eficácia e recompensa, um outro ponto do KCS (que não será tratado neste tópico).
No caso da alternativa B, em que a informação existe, mas está incompleta, o atendente deveria ter uma forma de indicar sistematicamente que isso ocorreu, e ainda atualizar esta informação ou solicitar uma revisão no conteúdo de forma rápida e ágil. Afinal, foi ele, naquele momento, que percebeu o que estava faltando ou o que estava incompleto. O verdadeiro valor do just-in-time, aqui, está exatamente nisso.
No contexto e no momento da necessidade. É o momento que vai fazer com que se saiba exatamente o que precisa ser atualizado. Então, é natural que naquele momento o atendente possa atualizar o conteúdo ou indicar o que precisa ser atualizado (em muitos casos o especialista em documentação pode ser outra pessoa, que mais tarde irá realizar esta atualização, mas a indicação do que atualizar precisa do momento).
Os processos tradicionais pecam por perderem este elo. O tradicional “temos que gerar documentação”, de forma aleatória ou não vinculada a esta percepção, perde boa parte deste momento de oportunidade.
Este cenário do parágrafo acima é igualmente válido para a terceira situação (C), da documentação inexistente. O momento e a percepção do atendente é que agregam valor ao conteúdo que será criado, seja pelo próprio atendente, na hora, ou por uma solicitação feita por ele indicando-se exatamente o que precisa ser documentado.
– Desenvolvimento de uma base de conhecimento atualizada de experiência coletiva (resultante de trabalho de equipes ou grupos)
Os cenários 2 e 3 exemplificados representam, por si só, um exemplo de colaboração. Os atendentes, ao detectarem oportunidades de melhoria em documentação, realizam tais atualizações ou indicam que as mesmas precisam ser feitas. Alguém com atribuição específica (revisor técnico, por exemplo) vai monitorar estas solicitações e realizar as atualizações.
Este processo passa a ser cíclico. Um gestor de conhecimento, por sua vez, pode monitorar estatísticas de eficácia de documentação juntamente com as solicitações de revisão, tudo isso por tipo de atendimento, e gerar ações proativas de documentação (a partir da análise dos gaps de documentação).
O importante é que a sistemática usada seja ágil, permita que sejam solicitadas as revisões, que conteúdo seja criado e revisado e ainda que tudo isso seja monitorado.
Os principais benefícios esperados da implantação da metodologia que podem ser citados, dentre outros, são aumento de eficiência na solução de problemas, incremento na capacidade de prestação de serviços de suporte técnico e melhoria de satisfação dos profissionais envolvidos em suporte técnico.
Para aqueles que se interessem pelo assunto, mais informações estão publicadas no site do consórcio.
* Juliano Statdlober é diretor de Desenvolvimento e Tecnologia e co-fundador da Qualitor Software e Serviços.