Para uma tomada de decisão, por mais simples que seja, há inúmeros requisitos a serem considerados. Nosso cérebro consegue realizar esta tarefa em frações de segundos. Que maravilha! Para os assuntos fáceis temos um órgão preparado que aprende a cada nova decisão e, ao longo do tempo, vai aprimorando-se. Isso não significa, obviamente, que sempre tomamos as melhores decisões. Este processo de aprendizagem, muitas vezes, considera o nosso lado emocional. Aí começam alguns dos problemas. Alguns exemplares da raça humana possuem esta característica muito forte na sua tomada de decisão. Por exemplo, no momento de dispensar um funcionário, há um sofrimento exagerado porque não há apenas a razão em jogo. Há o lado emocional atuando na decisão. Assim como, no momento de promover algum colaborador de cargo/função.
Em muitos momentos da vida pensamos em mudar. Mas a emoção toma conta e deixa o indivíduo estático. Paralisado. Nos casos de stress extremo todos nós entendemos que é difícil decidir: pular ou não de um prédio em chamas?! Saltar ou não de um carro em movimento num sequestro “relâmpago”?!
Quando os indivíduos aprendem a conviver com outros que são “sadios” emocionalmente, as tomadas de decisões em grupo são mais fáceis. Olhamos as alternativas, ponderamos os riscos, os planos secundários de ajustes (ou de desistência), chamados de plano B e finalmente tomamos decisões.
Fazemos isso o tempo inteiro. Porém, não é fácil ou simples quando envolve decisões que referem-se ao futuro de pessoas, organizações, empresas, grupos, amizades, etc.
Há no ser humano um diferencial significativo: o pensar. Ele não apenas nos distingue dos demais animais, ele permite que o mundo tenha lugar na nossa mente. Podemos projetar, simular, calcular, etc. de forma a antecipar efeitos das nossas decisões. É claro que é difícil deliberar com informações incompletas, de baixa qualidade, etc. Porém, via de regra, com informações adequadas é possível tomar decisões adequadas.
Nas organizações é preciso considerar ainda – especialmente nos dias atuais - os orçamentos e os custos da tomada (ou não) de decisões. Conceitos antigos ainda permeiam os “lóbulos frontais” de alguns executivos, que quando colocam-se na posição de responsáveis por alguma situação indesejada sentem-se totalmente desconfortáveis. Deixando escapar a chance de inovar e buscar novas alternativas – mais modernas, de menor custo, mais robustas, mais aderentes aos paradigmas atuais... para trilhar o caminho seguro de tomar as decisões de forma semiautomática como já fizera no passado.
Outro dia conversando com um gestor de uma organização que possui mais de dois mil colaboradores, sobre o eSocial e ReInf (projetos do Sistema Público de Escrituração Digital – SPED), ele me trouxe seu ponto de vista: não era justo o governo propor mudar as regras (implantação do eSocial e ReInf) neste momento de encolhimento da economia... que o momento é de “aperto” e que ninguém conseguirá contemplar no orçamento deste ano os esforços de adaptação à nova sistemática! Minha pergunta foi fácil para fazê-lo voltar a realidade: você não incluiu verbas no orçamento de 2015 para adaptar-se ao eSocial e ReInf? Porque? Obviamente, fiquei sem resposta e intrigado porque alguém tão experiente teria feito isso?!
Percebi, algum tempo depois, que as decisões tomadas pelo meu interlocutor quase sempre são conservadoras. Os equipamentos comprados são tipicamente adquiridos pela marca tradicional. Os sistemas são os que muitos outros executivos compararam. Entre outras impressões de atitudes conservadoras sobre ele, pensei sobre o porquê ele teria tomado tais decisões. E acredito que encontrei a resposta: receio. Receio de ser penalizado com a fama de fracassado. Ele não inova porque acredita que algo possa dar errado. Ele acredita que a decisão conservadora possa garantir o sucesso! Ele prefere manter o estado das coisas do que correr o risco de melhorar (e de fracassar em algum ponto, claro). Pensei melhor sobre a frase tão mencionada em cobranças de pênaltis, no futebol: “só erra que bate”.
Realmente a inovação requer uma dose de preparo extra do gestor. Mais do que isso, requer mais atenção e mais conhecimento sobre toda a situação, seus riscos e também dos benefícios. Ou seja, é mais difícil tomar decisões mais inovadoras. É mais cômodo tomar a decisão “óbvia” (aquela que não traz risco – nem mesmo de melhorar).
Talvez, avaliando o receio dos gestores, expliquemos porque muitos tomam decisões olhando apenas o que, ele próprio e outros fizeram no passado, e abram mão de construir seus próprios caminhos. Correndo os riscos naturais de inovar e conquistar novos e melhores patamares.
Para uma tomada de decisão, por mais simples que seja, há inúmeros requisitos a serem considerados. Nosso cérebro consegue realizar esta tarefa em frações de segundos. Que maravilha! Para os assuntos fáceis temos um órgão preparado que aprende a cada nova decisão e, ao longo do tempo, vai aprimorando-se. Isso não significa...