Ao longo de anos de consultorias e salas de aula, ouvi por diversas vezes argumentos prós e contra a eficácia do uso de metodologias de gerenciamento dos projetos nas organizações corporativas. De fato, o assunto merece atenção.
A Wikipedia[1] define a palavra metodologia como “o estudo dos métodos; as etapas a seguir em um determinado processo”. Uma metodologia para gerenciamento de projetos deve esclarecer quais métodos – etapas, atividades, artefatos e ferramentas – podem ser usados para chegar a um determinado objetivo.
Como um projeto é formado por um conjunto de processos, cada qual com seus métodos ou boas práticas sugeridas, a este conjunto costuma-se dar o nome de metodologia.
Os apaixonados defensores da aplicação de metodologias para o gerenciamento de projetos têm entre os seus argumentos o entendimento da necessidade de buscar uma identidade da organização executora do projeto a ser percebida por seus clientes. Acreditam que a metodologia potencializa uma padronização dos pontos fortes dos serviços oferecidos.
Para estes, um projeto advindo de uma corporação com uma metodologia de trabalho tende a ter seus serviços e produtos mais previsíveis, o que atenuaria (mas nunca eliminaria) a interferência dos aspectos humanos da equipe que conduz o projeto, além de possibilitar maior clareza e entendimento dos stakeholders do que é esperado de um projeto em cada momento.
Por fim, argumentam, ainda, que uma metodologia possibilita um ciclo virtuoso de melhoria contínua elevando o processo de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização.
Já seus resistentes defendem que metodologias de gerenciamento de projetos, muitas vezes, exigem das equipes esforços enormes no desenvolvimento de documentos que acabam não gerando valor aos resultados do projeto.
Para estes, a metodologia é uma grande “fábrica” de burocracia que aumenta seus custos, o nível de estresse e tira o foco dos resultados esperados.
Existem, ainda, posicionamentos que acreditam que uma metodologia gera limitações à criatividade e entraves ao progresso do projeto.
Fatalmente não há uma resposta única para essa questão. É de conhecimento comum entre os profissionais da área que cada organização deve desenvolver sua própria metodologia de gerenciamento de projetos a fim de buscar o melhor conjunto de métodos para uma corporação.
Por isso é sugerido que para o desenvolvimento de uma metodologia, deve-se constantemente questionar se:
- A metodologia proposta traz eficácia aos processos de condução dos projetos?
- Ela traz clareza e transparência às etapas do empreendimento?
- Minimiza o retrabalho e ajuda na redução do estresse dos envolvidos?
- Os stakeholders serão beneficiados?
- Ajuda a acelerar as entregas sem comprometer a qualidade?
Esta última questão, alinhada a uma ansiedade crescente das organizações em otimizar recursos e custos somada ainda à busca de diminuição da curva de aprendizagem na execução dos projetos, tem levado o mercado corporativo a procurar alternativas – muitas vezes interessantes como os métodos ágeis e o uso de Canvas na gestão de projetos.
Mas esta “corda” da objetividade não deve ser esticada demais sob o risco de que, na busca de processos mais enxutos, os aspectos da ótima condução de um projeto fiquem superficiais demais e possam comprometer a qualidade das entregas e, por consequência, a imagem da organização executora do projeto.
Assim, e como em vários aspectos da gestão, não há uma solução única e perfeita. Cada segmento de mercado, porte e cultura organizacional deve ser ponderado para encontrar a melhor forma de aplicação de uma metodologia de gerenciamento de projetos.
O único pecado comum quanto ao assunto, aparentemente, parece mesmo estar em não pensar sobre a questão.
*Ramiro Rodrigues é gerente de projetos sênior da Arcon, empresa de segurança de TI especializada em serviços gerenciados de segurança da informação