ARRUMAÇÃO

Unico: time para tudo para resolver ineficiências

25/05/2021 16:54

Equipe de engenharia da empresa ficou três meses focada em débitos técnicos.

Fernanda Weiden, vice-presidente de engenharia da Unico. Foto: divulgação.

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A Unico, antiga Acesso Digital, fez uma parada em seu time de engenharia durante todo o primeiro trimestre de 2021 para “colocar a casa em ordem”, resolvendo os chamados débitos técnicos, ou seja, as ineficiências acumuladas de projetos implementados anteriormente.

Em dezembro do ano passado, enquanto a equipe discutia o roadmap dos produtos para 2021, a ideia foi proposta por Fernanda Weiden, então recém contratada para a posição de vice-presidente de engenharia da empresa — a maior do Brasil na área quente de biometria facial.

“A quantidade de trabalho que tínhamos pela frente parecia infinita. Ao mesmo tempo que estávamos motivados com o futuro promissor, também havia uma preocupação com a quantidade de objetivos que cairiam, obviamente, sob o time de engenharia para serem cumpridos”, conta a executiva.

Para Weiden, ficou claro que havia muito débito técnico e pouco tempo alocado para tratar dessas pendências, que geravam um peso de trabalho repetitivo.

Ela explica que a Unico era uma empresa muito menor antes e, ao longo do tempo, foi se adaptando ao crescimento conforme a necessidade momentânea, sem prensar a arquitetura de software mais a fundo.

“É natural que, com o crescimento orgânico das empresas, você vai adaptando a sua realidade. Mas, em alguns momentos, é bom parar e dizer: ‘Ok, o que eu tenho hoje está servindo para o problema que eu estou tentando resolver hoje? Ou há coisas que eu deveria fazer diferente?’”, explica a VP de engenharia, uma contratação de peso da Unico.

Além disso, era preciso organizar como a área de engenharia interagia com outros departamentos para que qualquer mudança feita na parte técnica fosse sustentável, aumentando a qualidade para a empresa inteira de forma rápida.

“A minha tese era simples: se focarmos o primeiro trimestre de 2021 em qualidade de engenharia, eliminação de débito técnico e melhor estruturação dos fluxos de trabalho com engenharia, nos trimestres seguintes seria possível entregar o roadmap inteiro de produtos”, conta Weiden.

A partir dessa ideia, a liderança perguntou aos times o que eles achavam que deveria ser resolvido. Sem surpresas, a lista continha desde monitoramento e melhoria em testes até rearquitetura de componentes dos produtos. 

Com isso, a Unico acatou todas as pendências e colocou a equipe de engenharia para resolvê-las nos três primeiros meses do ano, no que chama de lockdown. 

Weiden, que trabalhou por sete anos no Facebook, conta que já havia participado de projetos do tipo na antiga empresa, que usava bastante o conceito de lockdown para resolver problemas específicos. “Tu para tudo, define um foco e deixa o time trabalhar naquele foco”, define.

Na Unico, o funcionamento da companhia continuou normal do ponto de vista do cliente. A diferença foi apenas na engenharia que, ao invés de colocar novas funcionalidades na rua, focou na resolução das pendências internas.

“O que eu tenho agora está feito de forma boa? Não? Então vamos mudar. O que eu preciso mudar agora para eu poder escalar mais? Esse tipo de questionamento que a gente fez para poder criar uma base sólida de práticas de engenharia”, conta a executiva.

Foram iniciados, então, projetos que envolvem todo o time. Para incentivar a troca de informações e qualidade das soluções, foram marcadas revisões de design duas vezes por semana e revisões de código para gerar feedbacks e evitar novas ineficiências.

A cada quinze dias, o grupo inteiro se reunia para falar de assuntos diversos e, todos os meses, na primeira semana do mês, ainda era feito um checkpoint com todos para saber como foi o progresso, se havia algo bloqueado ou precisando de ajuda e se houve mudança no planejamento.

Após os três meses, 83% da equipe avaliou a oportunidade de aprendizado como alta ou altíssima no período. Além disso, alguns produtos reduziram a quantidade de chamados de clientes pela metade. Outros descobriram ineficiência na configuração de backends. 

Em um dos times, por exemplo, havia muitos chamados de clientes que visualizavam algum erro ou tinham dúvidas sobre a utilização.

Para resolver isso, a equipe trabalhou nas ineficiências e adicionou monitoramento de uma forma mais detalhada que a anterior, reduzindo pela metade a quantidade desses chamados. 

Segundo Weiden, a empresa também priorizou segurança, padronizou monitoramento, melhorou a documentação dos produtos e investiu na melhoria da infraestrutura de testes e no aumento da cobertura.

“Foi uma super limpeza de casa e saímos do lockdown energizados para os desafios do restante do ano, com a sensação de que ainda temos muito pela frente para minimizar os inevitáveis débitos técnicos que todo time de engenharia acumula ao longo do tempo”, avalia a vice-presidente.

Depois dessa força-tarefa, o objetivo é dedicar tempo continuamente a itens de excelência técnica.

A equipe de engenharia a Unico, que conta com cerca de 80 pessoas, trabalhou full time no projeto durante esses três meses e, durante o processo, a empresa ainda contratou 100 pessoas, sendo 17 para a engenharia.

Em meio a esse processo, a companhia apostou na reestruturação em tribes e squads.

Segundo a executiva, a ideia dessa organização foi baseada na prática conhecida como Conway's Law. Ou seja, se a estrutura da empresa não se parece com aquilo que ela está tentando entregar para o cliente, ela vai acabar entregando alguma outra coisa.

“Então organizamos dessa forma para que, no fim, a gente tenha esses times com autonomia suficiente para poder entregar aquilo que o cliente espera. Caso contrário, a responsabilidade está espalhada em quatro equipes, o que é difícil coordenar, e as coisas não andam”, explica Weiden.

A partir desta teoria, a reestruturação foi construída em conjunto com os funcionários e foram criadas três tribes: a do People, produto da Unico voltado para a admissão de funcionários; a do Check, focado em biometria; e a do You, produto B2C da empresa. 

Depois, foram montados cerca de 16 squads, com uma média de seis pessoas em cada um. Cada squad possui os perfis necessários para seu contexto, normalmente variando entre engenheiro backend, frontend, SRE, PM e data science, entre outros.

Há, ainda, times que trabalham de forma horizontal, atendendo todos os outros. Neste caso, o foco é em questões como infraestrutura, segurança e IT Ops.

Algumas das equipes já utilizavam metodologias ágeis antes desse processo, outras não. Com a reestruturação, todas elas estão mais parecidas umas com as outras e buscam estar sempre trocando práticas. 

“Eu não sou muito casada com nenhuma metodologia, porque eu acho que a metodologia tem que funcionar para o grupo de pessoas que está tentando implementar. Os times implementam até o ponto que funcionar para eles e a nossa ideia é dar a estrutura para facilitar isso”, explica a VP.

No caso dessa reestruturação, a empresa está “virando a chave” agora no segundo trimestre.

Com a casa arrumada, a companhia tem diversos projetos no roadmap para o restante do ano. Um deles é focado em uma funcionalidade de autenticação liveness que já havia sido trabalhada no passado, mas teve um rollback para a realização de melhorias, mais pesquisas e mais benchmarks.

Na prática, a solução é uma prova de vida, conseguindo diferenciar fotos de pessoas e fotos de fotos para evitar fraudes.

O time da Meerkat, porto-alegrense que desenvolve algoritmos para reconhecimento facial adquirida pela Unico em 2020, está trabalhando nessa feature e em outras, como um motor biométrico e um  motor de scan de documentos — que inclusive motivaram a aquisição da empresa.

Em atuação desde 2007, a Unico é a líder no país em tecnologia de biometria facial, ou, para usar o jargão, em “IDtech”, com projetos de reconhecimento facial implementados nos maiores bancos, varejistas, fintechs, e-commerces e indústrias do Brasil.

Em setembro de 2020, quando ainda se chamava Acesso Digital, a empresa levantou um aporte de R$ 580 milhões em rodada série B liderada pelo Softbank e pela General Atlantic.

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