A Gestão pro Processos é um tema que tem despertado crescente interesse das empresas. Ainda imaturo, o mercado está respondendo aos esforços educacionais oferecidos pelos fornecedores destas soluções.
Entretanto, ainda são grandes os obstáculos à maturidade deste tipo de aplicação.
A falta de um efetivo conhecimento sobre este conceito e a análise focada exclusivamente nas features dos produtos que são disponibilizados pelos fornecedores são fatores preponderantes na formação de uma opinião distorcida sobre os benefícios advindos de uma gestão por processos. Some-se ainda a profusão de soluções que estão sendo apresentadas, muitas delas criadas para outras finalidades e agora vestidas com uma nova roupagem de marketing, sobrepõem conceitos e dificultam o entendimento pelos avaliadores.
Este pequeno ou inexistente embasamento teórico pode ser explicado pelo pequeno alinhamento do ambiente acadêmico com o conceito de Gestão por Processos. Esta mudança seria fundamental para a criação de um ambiente mais receptivo ao conceito, pelo C-Level ( CEO, CIO, etc ) das empresas. Neste sentido, ainda não é suficientemente claro para as academias, a existência de uma camada independente enquanto solução de software, visto que gerir processos e integrar aplicações sempre foi um produto secundário de projetos apresentados pelos fornecedores de ERP’s e não era tratado com a devida importância.
Despertar os executivos de negócio para a importância da Gestão por Processos pode ser uma tarefa ingrata, pois processos ainda são vistos com um quê de negligência, como uma atividade menor, menos importante.
Diariamente, mais e mais empresas estão adotando de forma silenciosa, a Gestão pro Processos. Estas empresas elegeram executivos de carreira para gerir macro-processos fundamentais. Elas mudaram o foco dos seus sistemas de aferição de objetivos das unidades para objetivos dos processos e basearam seus sistemas de remuneração diretamente sobre a performance dos seus processos. Também alteraram a maneira como recrutaram e treinaram seus colaboradores, com ênfase nos macro processos e não nas pequenas tarefas. E ainda trabalharam em mudanças pequenas, porém fundamentais, na sua cultura. Por fim, estes executivos vão assumir gradativamente o controle do orçamento destinado a melhoria dos seus macro-processos, uma vez que estes detêm o conhecimento sobre seus pontos fracos em toda sua extensão, podendo investir os recursos da empresa com muito mais propriedade.
Já na área de tecnologia, a negação da existência da camada de aplicações destinada a gestão dos processos, promovida por alguns executivos de TI, vai segurar esta onda, talvez por tempo demais. Este perfil de executivo, cujo enfoque está voltado exclusivamente para a idéia de que a área de sistemas deve aprisionar os processos de negócio conforme aquilo que seus pacotes de gestão permitem, vai demandar um atraso da empresa perante seus concorrentes.
Um registro interessante é que atualmente existe uma grande preocupação na adoção de metodologias voltadas para a governança, e as áreas de TI despontam como agentes desta demanda, como ITIL, COBIT, PMI e outras. Fica claro que sua implementação demanda um amplo conhecimento dos processos da empresa, suas implicações, seus custos e os recursos disponíveis para implementá-los. Gerir estes processos é, em síntese, gerir o negócio, seja o enfoque restrito a TI ou não, como ficou evidenciado pela SARBANES-OXLEY.
A empresa orientada a processos é com certeza uma tendência irreversível. Implementar o conceito de Gestão por Processos pode ainda necessitar a quebra de alguns paradigmas internos, mas, alinhar-se a este pensamento, será uma etapa importante para todos os executivos, em todas as áreas.