CMO: entre a ruptura e a reconstrução

Philip Kotler afirma que o livro The Future CMO: How Modern CMOs Win with Trust, Tech and Smart Visibility é a melhor atualização recente sobre o papel do CMO porque explica, com precisão, a transição entre dois modelos de liderança. De um lado, o CMO orientado por métricas difusas, reconhecimento criativo e indicadores de visibilidade isolados. De outro, uma liderança responsável por métricas financeiras, impacto mensurável e geração direta de valor de negócio. A observação de Kotler vai bem além do elogio e funciona como um alerta concreto sobre sobrevivência e relevância profissional.

No livro, Joeri Billast afirma que o cargo de CMO não passa por uma evolução incremental, mas por um processo de desmontagem e reconstrução estrutural. A obra não propõe uma ruptura inédita, mas organiza transformações que já vinham se acumulando. O ponto de inflexão está no fato de que a visibilidade, isoladamente, deixou de sustentar a legitimidade executiva. Por isso, Billast sugere que a denominação Chief Value Officer descreve melhor a realidade atual. Não se trata de inovação semântica, mas de reconhecimento operacional de que marketing precisa traduzir visibilidade, confiança e tecnologia em resultados mensuráveis. Quando isso não acontece, esse território tende a ser ocupado por funções como Chief Growth Officer ou Chief Revenue Officer.

Essa mudança ajuda a explicar um dado sensível citado no livro com base em pesquisas da McKinsey. A confiança dos CEOs na capacidade do marketing de demonstrar ROI caiu de 90% para 70% nos últimos anos. Ao mesmo tempo, embora a maioria das lideranças executivas busque visibilidade sobre o impacto direto do marketing na receita, apenas cerca de um terço dos CMOs utiliza métricas financeiras como principal referência de desempenho.

É nesse contexto que Billast apresenta a Equação de Valor, que estrutura o papel do CMO contemporâneo de forma objetiva: valor = percepção + confiança + resultado.

Cada componente exerce uma função específica. A percepção representa a narrativa que a marca conquista no mercado. A confiança reflete a consistência da experiência entregue ao longo do tempo e o resultado corresponde ao impacto mensurável para clientes e para a organização.

A equação exige elevação simultânea dos três elementos. Quando a percepção cresce, mas a confiança diminui, o efeito mais comum é aumento de churn, indicador que mede a perda de clientes ao longo do tempo. Quando a confiança se fortalece, mas os resultados não ficam claros, os orçamentos são reduzidos. Quando há resultado sem percepção, o crédito tende a ir para concorrentes. O trabalho do CMO deixa de ser sequencial e passa a ser sistêmico.

Essa lógica reforça reflexões que venho desenvolvendo em artigos anteriores, sobretudo sobre a transição do marketing como campo de emissão para um espaço relacional. Escrevi recentemente sobre comunidade não como canal, mas como infraestrutura de confiança. O livro reforça essa distinção ao separar audiência de comunidade. Audiências observam. Comunidades participam, cocriam e sustentam significado ao longo do tempo. Nesse movimento, métricas tradicionais de alcance perdem centralidade e dão lugar à densidade relacional como indicador de maturidade estratégica.

Com base em dados do Edelman Trust Barometer 2024, Billast destaca que marcas confiáveis conseguem obter vantagens de preço entre 15% e 20%, se recuperam de crises reputacionais 2,5 vezes mais rápido e apresentam aumento médio de 32% no valor de vida do cliente. Além disso, marcas de alta confiança geram múltiplos superiores de indicação e retenção. Quando reputação é tratada como redução de risco, comunidade como seguro de retenção e ética como proteção regulatória, o marketing passa a falar a língua do board com maior clareza e legitimidade.

Essa lógica também ajuda a entender por que produtos, e não campanhas, passaram a ocupar o centro da reconstrução das marcas, como aponta Michel Alcoforado em recente post no Linkedin, ao observar a migração da confiança do discurso para a prova.

A mediação tecnológica intensifica o desafio. O livro aponta que apenas 25% dos CMOs se sentem preparados para liderar iniciativas de inteligência artificial. Embora haja interesse e concordância conceitual, faltam estruturas bem definidas quando o debate avança para playbooks de IA, frameworks de compliance ou ainda jornadas do cliente apoiadas por inteligência artificial. Para lidar com isso, Billast propõe um modelo de maturidade em cinco estágios, que vai da automação básica até níveis avançados de personalização dinâmica, inteligência conversacional e marketing autônomo. A maioria das organizações ainda opera nos estágios iniciais, onde a automação é a expectativa mínima, não diferencial competitivo.

Com a democratização das competências básicas por meio da IA, a vantagem estratégica migra para o julgamento humano. Priorizar, sustentar coerência estratégica, equilibrar risco e valor e construir confiança em ambientes complexos tornam-se habilidades centrais. Tecnologia amplia possibilidades e abre oportunidades, mas não substitui responsabilidade. Pelo contrário.

Os CMOs precisam se adaptar. A Makers, comunidade brasileira de CMOs, é um exemplo de articulação madura nesse sentido. Mais do que networking, funciona como espaço de troca estratégica, aprendizado coletivo e leitura antecipada de movimentos culturais, tecnológicos e organizacionais. A discussão se afasta de criatividade e campanhas isoladas e se aproxima de temas como confiança, valor e sustentabilidade do papel do marketing dentro das organizações.

O livro de Joeri Billast oferece uma leitura objetiva do momento atual do marketing. À medida que as organizações passam a exigir clareza sobre impacto, retorno e risco, o espaço do CMO deixa de ser garantido pela narrativa e passa a depender da sua capacidade de articular percepção, confiança e resultado de forma integrada. Trata-se de uma redefinição prática e urgente de responsabilidade.

Sem dúvida, uma boa provocação para iniciar 2026.

*Por Simone Gasperin, sócia e head de marketing e growth da BPool.