CX não é discurso, é estratégia

Em mercados cada vez mais comoditizados, em que preço e produto são rapidamente copiáveis, a experiência passou a ser o principal elemento de sustentação do relacionamento, da fidelidade e da margem. Ainda assim, muitas empresas seguem tratando Customer Experience como uma iniciativa pontual: um treinamento isolado, uma pesquisa de NPS ou um discurso bem construído no PowerPoint, sem que isso se traduza em mudança estrutural nas operações de atendimento.

Os dados ajudam a explicar por que essa abordagem não se sustenta mais. Um estudo da PwC mostra que 73% dos consumidores consideram a experiência um fator decisivo nos momentos de interação com a empresa, e quase metade afirma estar disposta a pagar mais por conveniência e fluidez ao longo dos contatos e atendimentos. Ao mesmo tempo, empresas que entregam experiências consistentes nos canais de atendimento tendem a reduzir churn, aumentar o valor do cliente ao longo do relacionamento e diminuir custos operacionais ligados a retrabalho e recontato.

Tratar Customer Experience como estratégia exige sair da intenção e entrar na execução. A seguir, sete pilares que ajudam a estruturar CX de forma madura, integrada ao negócio e orientada a resultado em operações de CallCenter.

1. Defina uma tese clara de experiência

Toda estratégia de CX começa com uma pergunta incômoda: qual experiência, exatamente, queremos que o cliente viva ao interagir com nossos canais de atendimento? Não se trata de slogans ou valores genéricos, mas de uma tese operacional que funcione como bússola para decisões do dia a dia.

Uma boa tese de CX traduz a proposta de valor da empresa em comportamentos concretos nos atendimentos, negociações e resoluções. Pode estar ligada à agilidade, à previsibilidade, à redução de recontato ou à segurança da informação, mas precisa ser clara o suficiente para orientar escolhas difíceis. Quando surge um conflito entre custo operacional e experiência do cliente, é a tese que define o que será priorizado. Sem isso, CX se torna subjetivo, opinativo e dependente do humor de cada área.

2. Trate a jornada de atendimento como um sistema

Mapear a jornada do cliente é essencial, mas insuficiente quando o exercício se limita a post-its coloridos. Em CallCenter, uma jornada estratégica precisa conectar três dimensões: a experiência percebida pelo cliente durante o atendimento, os processos internos e o impacto financeiro da operação.

Isso exige olhar para cada etapa da jornada de contato perguntando: onde o cliente se frustra? Onde precisa repetir informações entre canais ou atendentes? Onde a empresa consome mais tempo, mais pessoas e mais custo para resolver algo que deveria ser simples? As jornadas mais críticas costumam concentrar alto volume, alto custo ou alto risco reputacional — como primeiro contato, cobrança, suporte técnico, retenção e cancelamento. Começar por elas é uma decisão estratégica, não estética.

3. Use voz do cliente como insumo de gestão

Empresas maduras em CX não “ouvem o cliente” por obrigação. Elas usam a voz do cliente como matériaprima para decisão operacional. Isso exige ir além das pesquisas tradicionais e integrar sinais explícitos (NPS, CSAT), implícitos (recontato, abandono, tempo de espera, transferências) e narrativos (reclamações, transcrições de chamadas, mensagens em canais digitais).

O ponto central é o fechamento de ciclo. Cada insight relevante precisa gerar uma ação concreta: mudança de fluxo de atendimento, ajuste de política, melhoria de comunicação ou automação. Quando o cliente fala e nada muda, a frustração se aprofunda — e a pesquisa passa a medir mais cansaço do que experiência real de atendimento.

4. Conecte CX a indicadores de negócio

Um erro recorrente é tratar métricas de CX como indicadores paralelos, desconectados da estratégia financeira da empresa. NPS isolado não sustenta transformação. Customer Experience, em Call Center, precisa dialogar com churn, retenção, custo por atendimento, eficiência operacional, recontato e rentabilidade do cliente ao longo do relacionamento.

Quando a liderança enxerga, por exemplo, que reduzir transferências e repetição de informações diminui recontato, que por sua vez reduz custo e melhora margem, CX deixa de ser “intangível” e passa a falar a linguagem do negócio. A partir desse ponto, as decisões deixam de ser defensivas e se tornam estruturais.

5. Ataque causasraiz, não sintomas

Grande parte das dores do cliente em operações de atendimento é reincidente. Quando o mesmo problema aparece repetidamente, o erro não está no cliente, mas no processo. Uma estratégia consistente de CX exige disciplina para investigar causasraiz: políticas confusas, sistemas não integrados, excesso de transferências, falhas de informação ou dependência excessiva de aprovações.

Resolver sintomas gera alívio momentâneo. Resolver causas reduz volume de chamadas, custo operacional e desgaste do cliente no longo prazo. Empresas que amadurecem em CX aprendem a gastar menos energia apagando incêndios e mais tempo redesenhando fluxos que nunca deveriam gerar atrito.

6. Dê autonomia real à linha de frente

Não existe Customer Experience consistente sem pessoas capacitadas e empoderadas para resolver problemas. Um atendimento engessado, dependente de múltiplas aprovações, transfere para o cliente a ineficiência da empresa.

Autonomia, no entanto, não é improviso. Ela exige regras claras, acesso à informação, histórico unificado do cliente e critérios objetivos de decisão. Quando a linha de frente entende o contexto e sabe até onde pode ir, a experiência melhora — e a operação ganha velocidade e previsibilidade.

7. Transforme CX em rotina de melhoria contínua

Empresas que tratam experiência como projeto tendem a ver ganhos pontuais seguidos de regressão. As mais maduras criam ciclos permanentes de diagnóstico, teste, mensuração e padronização.

Essa disciplina transforma CX em parte do sistema operacional da empresa. Pequenas melhorias constantes, baseadas em dados e feedback real, geram impacto acumulado ao longo do tempo. É assim que CustomerExperience deixa de ser promessa e se consolida como vantagem competitiva sustentável.  

Quando a experiência é desenhada com método, governança e foco em resultado, ela não apenas fideliza. Ela protege a operação, reduz desperdícios e constrói relações que sobrevivem à concorrência, mesmo em ambientes de alto volume e pressão como os Call Centers.

*Por Gustavo Nascimento, diretor de operações da Paschoalotto.