Que tipo de CEO é você?

Nos últimos anos, consolidou-se no mercado a ideia de que profissionalizar o comercial significa tirar o fundador da linha de frente o mais rápido possível e montar uma “máquina de vendas” para acelerar resultados.

A lógica parece objetiva. Estruture um time. Contrate vendedores. Implante um CRM. Terceirize a prospecção. Organize o funil.

Mesmo assim, muitas empresas que seguem esse roteiro continuam enfrentando instabilidade comercial.

Trocam de vendedor. Trocam de agência. Trocam de método. Trocam de discurso. E o resultado não se sustenta.

Discutem ferramenta, processo e estrutura. O que não se discute é o papel do CEO.

Recentemente conversei com um empresário que passou por tudo isso. Ele havia seguido o roteiro esperado. Ainda assim, os números não evoluíam.

A pergunta que CEOs como ele precisam fazer é direta: qual é o meu papel no estágio atual de marketing e vendas da empresa?

Em negócios de serviços B2B, especialmente no mercado de TI, dois papéis podem ser altamente produtivos ao longo da jornada empreendedora. Não como preferência pessoal, mas como resposta ao estágio do negócio.

Papel 1: CEO como operador direto de atração e validação comercial

Existe um momento em que o CEO decide que não quer mais depender exclusivamente de indicações.

Enquanto a empresa vive apenas de recomendações espontâneas, o crescimento é reativo. O mercado define quando e quanto ela vende. Há meses fortes e meses de escassez.

Quando o CEO assume a geração ativa de oportunidades, a dinâmica muda. A atração passa a ser consequência de ação deliberada.

Ele vai ao mercado com intenção. Nesse estágio, o CEO operador é decisivo.

É ele quem:

• Define com clareza em que tipo de cliente realmente performa melhor.
• Inicia conversas fora do círculo habitual.
• Ajusta a proposta até que ela se sustente com segurança.
• Aprende, na prática, quais dores mobilizam decisão.
• Identifica padrões de cliente que respondem com mais consistência.

Sem essa vivência direta, qualquer tentativa de estruturar vendas nasce sem base concreta.

Muitos empresários erram justamente aqui. Contratam vendedores antes de dominar o próprio padrão de venda. Terceirizam prospecção antes de validar o foco. Estruturam marketing antes de consolidar narrativa.

O resultado costuma ser previsível (não do jeito que o CEO gostaria): baixa conversão, desalinhamento de discurso e frustração recorrente.

Não porque o mercado não responde. Mas porque o fundador ainda não consolidou um padrão replicável. 

Primeiro, o CEO precisa viver vendas. Depois, pode ensinar vendas. Só então pode estruturar vendas.

O operador solo não é imaturidade. É fase de fundação.

Ele transforma dependência de indicação em geração ativa de demanda.

O momento da transição

A mudança de papel não acontece por desejo de delegar. Acontece quando a capacidade individual começa a limitar o crescimento.

Existem sinais objetivos de que o primeiro papel cumpriu sua função:

• O volume de oportunidades cresce além da agenda do CEO.
• Follow-ups começam a atrasar.
• Reuniões estratégicas dependem exclusivamente da sua presença.
• O mercado responde de forma consistente ao posicionamento.
• A proposta sustenta margem com regularidade.

Nesse ponto, o desafio deixa de ser gerar demanda. Passa a ser absorvê-la.

E absorção exige estrutura.

Se o CEO insiste em permanecer como único operador quando a demanda já pede escala, ele limita o crescimento.

Se tenta estruturar antes de validar padrão, constrói sobre premissas frágeis.

Não se trata de sair cedo nem de sair tarde.

Trata-se de reconhecer o estágio.

Papel 2: CEO como ativo estratégico de marketing e vendas

Quando a empresa forma equipe comercial e opera com padrão validado, o papel do CEO muda.

Ele deixa de ser o principal executor da conversão e passa a atuar como ativo estratégico da atração.

Isso significa continuar no mercado, mas com outro foco.

O CEO como ativo estratégico:

• Atua como principal porta-voz da marca.
• Constrói autoridade que reduz resistência e encurta ciclos de decisão.
• Abre portas em níveis institucionais.
• Sustenta posicionamento que protege margem.
• Desenvolve relacionamentos que facilitam o trabalho da equipe.

Ele não está restrito à gestão interna. Está no mercado com direção clara. Assume a dianteira em movimentos estratégicos e mantém presença onde decisões relevantes acontecem.

Como operador solo, aprendeu onde ganha. Como ativo estratégico, transforma esse aprendizado em sistema e influência.

Ele se torna o principal pré-vendedor da empresa, mesmo que não tenha uma atuação análoga aos especialistas da função.

Já ouvi vendedores afirmarem: “Nosso CEO é nosso melhor SDR”. Claro que é uma figura de linguagem, mas exemplifica bem o impacto do CEO na prospecção de clientes.

Também ouvi um CEO dizer: “Sentado no sofá da minha casa, eu gero mais leads do que qualquer SDR da empresa”. Ele dedica parte relevante do tempo à construção de relacionamentos e posicionamento.

Sua presença qualifica o pipeline antes mesmo da conversa técnica. Sua autoridade reforça o marketing. Sua visão orienta o discurso comercial.

Quando essa transição é bem executada, o CEO deixa de ser o motor das vendas e passa a ampliar a capacidade do sistema comercial.

O desalinhamento que trava vendas

Empresas que enfrentam instabilidade comercial raramente falham por falta de esforço. Falham por desalinhamento de estágio no topo da gestão.

Ou estruturam equipe antes de consolidar padrão. Ou continuam centralizando quando o mercado já respondeu e pede escala.

Em ambos os casos, o problema está na clareza do papel do CEO naquele momento. 

Clareza no topo sustenta consistência na base.

O que realmente importa

Se a sua empresa ainda depende majoritariamente de indicações, talvez o primeiro papel ainda não tenha sido plenamente assumido.

Se você já gera oportunidades ativamente, mas tudo continua passando pela sua agenda, talvez a transição esteja atrasada.

Se já tem equipe, mas o mercado não reconhece uma voz clara e consistente, talvez o segundo papel ainda não esteja sendo exercido de forma plena.

Em vendas B2B, o papel do CEO não é fixo. Ele evolui conforme o negócio cresce. Mas só evolui quando há consciência do estágio.

Muitos CEOs de empresas de TI têm formação técnica. E gostam disso. Não há problema.

O risco aparece quando a competência técnica se torna limite de atuação.

Profissionais que ampliam o escopo de estudo além da própria especialidade conseguem expandir também o alcance do negócio. 

Não abandonam a técnica. Mas não se restringem a ela.

A pergunta final é objetiva: você está exercendo o papel que o momento da sua empresa exige ou está repetindo o papel que dominou no passado?

Porque as vendas raramente ficam estagnadas por falta de estrutura. Elas travam quando o topo da empresa evolui mais devagar do que o próprio negócio.

*Por Marcelo Morem, especialista em vendas complexas B2B e fundador e CEO da Mextres, escritório de estratégias comerciais para empresas de serviços.