Planejamento não reduz risco. Foco estratégico reduz.

Durante décadas, o planejamento foi tratado como o principal antídoto contra o risco empresarial. Quanto mais detalhado, mais robusto parecia. Quanto mais cenários, planilhas e projeções, maior a sensação de controle. Em especial no início de um novo ano, o ritual se repete: revisões, metas, orçamentos e previsões. Tudo muito organizado. Tudo aparentemente racional.

O problema é que, na prática, o risco raramente diminui. Pois vivemos em um ambiente de negócios com um nível de incerteza e volatilidade sem precedentes.

Empresas bem planejadas continuam errando decisões fundamentais. Repetem apostas equivocadas. Insistem em frentes que consomem energia e devolvem pouco resultado. E chegam ao final do ano com a mesma sensação desconfortável: muito esforço e pouca tração comercial real.

Isso acontece porque o planejamento já não é mais um redutor de risco por si só. Mas o foco estratégico é.

O erro de origem: confundir organização com escolha

Grande parte dos CEOs de PMEs de TI inicia o ano convencida de que precisa planejar melhor do que no ano anterior. O diagnóstico costuma apontar para falhas de execução, desalinhamento de times, metas pouco claras ou indicadores mal definidos.

Esses pontos até podem existir. Mas raramente são a causa raiz.

Na maioria dos casos que eu conheço, o problema não está na falta de organização. Está no excesso de frentes de marketing e vendas abertas. Em escolhas mal resolvidas que se arrastam por anos. Em decisões estratégicas adiadas sob o pretexto de “ganhar mais informações”.

Planejar, nesse contexto, vira uma forma sofisticada de adiar escolhas difíceis.

Quando o CEO tenta manter todas as possibilidades vivas, ele reduz o desconforto de decidir, mas aumenta o risco estrutural do negócio. O planejamento passa a servir para administrar a complexidade criada pela própria falta de foco.

Risco real não mora na planilha

Existe uma diferença importante entre risco percebido e risco real.

O risco percebido é aquele que aparece nos relatórios: variação de receita, dependência de poucos clientes, custos crescentes, pressão de margem, dentre outros. Esses riscos são mensuráveis e, por isso, confortáveis de discutir.

O risco real costuma ser menos explícito. Ele nasce quando a empresa não sabe exatamente:

• em qual mercado quer jogar com prioridade;
• para qual tipo de cliente está realmente desenhada;
• qual “dor” do cliente  decidiu resolver melhor do que seus concorrentes.

Sem essas respostas, toda decisão operacional vira um palpite. O time comercial corre atrás de oportunidades que “aparecem”. O marketing tenta comunicar valor para públicos diferentes. O produto ou serviço cresce por acúmulo, não por intenção.

O planejamento tenta dar coerência a esse cenário, mas não consegue eliminar a raiz do risco: a ausência de foco deliberado.

O papel indelegável do CEO

Definir foco estratégico não é uma tarefa técnica. É uma decisão política no melhor sentido da palavra. Envolve renúncia, desconforto e responsabilidade.

Por isso, ela não pode ser terceirizada.

Quando o CEO transfere essa decisão para o marketing, o foco vira discurso. Quando transfere para vendas, vira oportunidade de curto prazo. Quando transfere para o financeiro, vira restrição orçamentária.

Nenhuma dessas áreas tem mandato para decidir onde a empresa vai concentrar sua energia comercial estrategicamente.

Esse é o papel do CEO como estrategista primário: escolher onde a empresa vai jogar  e onde conscientemente não vai.

Enquanto essa escolha não acontece, o planejamento serve apenas para administrar a ansiedade coletiva.

Foco não é limitação. É alavanca.

Existe um medo recorrente associado ao foco: o medo de perder oportunidades.

Esse medo faz sentido do ponto de vista emocional, mas não do ponto de vista estratégico. Pois as empresas não quebram por falta de oportunidades. Quebram por dispersão de energia.

Ao tentar atender muitos perfis de clientes, muitos segmentos ou muitos problemas ao mesmo tempo, a empresa dilui sua capacidade de gerar valor percebido. Fica genérica. Substituível. Dependente de preço ou insistência comercial.

O foco faz o oposto. Ele cria assimetria.

Quando a empresa concentra seus esforços em um recorte claro de mercado, ela aprende mais rápido, comunica melhor, constrói autoridade com menos esforço e reduz o custo de cada decisão subsequente.

O risco diminui não porque o ambiente ficou mais previsível, mas porque a empresa passou a operar com maior intenção.

O Ponto de Desembarque como decisão de sobrevivência

No Método Overlord, essa escolha recebe um nome específico: Ponto de Desembarque.

Trata-se da decisão consciente sobre qual nicho de mercado a empresa vai priorizar para construir tração real. Não é o cliente ideal teórico. É o cliente possível, acessível e estrategicamente relevante no contexto atual.

Escolher um Ponto de Desembarque não elimina incertezas. Mas reduz drasticamente o número de apostas simultâneas.

Em vez de tentar vencer em todos os terrenos, a empresa decide onde vai concentrar recursos, narrativa e movimento. Essa escolha orienta o planejamento e não o contrário.

Quando o CEO não faz essa escolha, o planejamento vira uma tentativa de equilibrar forças em múltiplas frentes instáveis. Quando faz, o planejamento passa a servir a uma direção clara.

Planejamento depois da escolha

Existe uma inversão sutil (e perigosa) na forma como muitas empresas pensam a estratégia de prospecção de clientes. Elas planejam primeiro e escolhem depois.

O resultado é um plano tecnicamente correto, mas estrategicamente frágil. Metas coerentes entre si, porém desconectadas de uma tese clara de mercado. Indicadores bem definidos, mas apontando para direções diferentes.

O foco estratégico deveria anteceder qualquer planejamento.

Só depois de decidir onde jogar faz sentido discutir:

• metas realistas;
• indicadores relevantes;
• investimentos prioritários;
• estrutura comercial adequada.

Sem isso, o planejamento apenas organiza a dispersão.

A repetição de erros como sinal de alerta

Quando uma empresa repete os mesmos erros ano após ano, raramente o problema está na execução. A fragilidade  está na decisão que nunca foi tomada.

Trocam-se ferramentas, ajustam-se processos, substituem-se pessoas. Mas o desconforto permanece.

Esse padrão costuma indicar que o CEO está tentando reduzir risco por meio de controle, quando o que falta é foco.

Enquanto a empresa não escolhe um território estratégico claro, ela continuará exposta a oscilações, modismos e decisões reativas.

O desconforto produtivo do foco

Foco estratégico não traz conforto imediato. Pelo contrário.

Ele obriga o CEO a explicar decisões impopulares. A dizer não para oportunidades aparentemente atraentes. A sustentar uma escolha mesmo quando resultados ainda não apareceram.

Mas é exatamente esse desconforto que reduz o risco estrutural do negócio.

Empresas que escolhem cedo erram mais rápido e corrigem com mais precisão. Já as empresas que evitam escolher erram lentamente, acumulando custo e frustração.

O início do ano como última janela de planejamento

Janeiro não é um bom momento para planejar melhor. Mas ainda pode ser um bom momento para escolher melhor e evitar frustrações no resto do ano.

Antes de revisar metas, vale responder a uma pergunta simples  e incômoda: onde, exatamente, esta empresa decidiu concentrar sua energia estratégica este ano?

Ou seja:

• Qual é o melhor nicho de mercado para prospectar?
• O que a empresa vai oferecer de diferente para este nicho?
• Como vai persuadir e despertar desejo no cliente?
• Quem vai abrir portas e evitar a prospecção fria?
• Como a empresa vai provar sua competência?

Se a resposta não for clara, o planejamento não vai reduzir risco algum. Apenas tornará a jornada mais organizada rumo ao mesmo lugar indefinido.

O foco estratégico não elimina incertezas. Mas transforma risco difuso em risco consciente. E isso, para um CEO, faz toda a diferença.

*Por Marcelo Morem, especialista em vendas complexas B2B e fundador e CEO da Mextres, escritório de estratégias comerciais para empresas de serviços.